当前，我国中小商业银行零售业务正面临前所未有的挑战。利率市场化压缩息差，金融脱媒加剧竞争，大型银行和互联网金融平台凭借科技与规模优势持续挤压生存空间。诸多中小银行零售业务转型步伐沉重，成效不彰，部分机构甚至被视为“鸡肋”，队伍士气低落，前景迷茫。此种境况，与井冈山斗争初期革命力量弱小、环境恶劣、前途未卜的形势颇有几分神似。

重温毛泽东同志《中国红色政权为什么能够存在？》与《井冈山的斗争》等光辉著作，其中所蕴含的“实事求是、敢闯新路、依靠群众”的井冈山精神，穿越时空，为我们照亮了前路。这不仅是宝贵的历史遗产，更是指导我们当前破解困局、重塑信心的强大思想武器与行动指南。

一、实事求是，精准洞察“为什么能够存在？”——深刻剖析自身优势与生存根基

毛泽东在《中国红色政权为什么能够存在？》中，没有盲目乐观，而是冷静分析了红色政权在四围白色政权包围中发生和存在的深刻原因，包括独特的政治经济环境、群众基础、红军力量以及共产党的正确领导。

对标反思：中小银行零售业务的迷茫，首先源于对自身“为什么能够存在？”对这一根本问题的认识模糊。转型不能始于自我否定和盲目跟风，而必须始于实事求是的精准自我认知。

1.剖析内在条件，拒绝“妄自菲薄”与“好高骛远”。

优势审视：我们是否充分认识到自身“接地气”的独特价值？深耕本地多年形成的社区关系、地缘人缘优势、决策链条短、经营机制灵活、对本地产业和客群的理解深度，这些都是大型机构和不熟悉本地的互联网平台短期内难以复制的“核心竞争力”。正如红色政权立足于独特的湘赣边界，我们必须立足于此。

劣势直面：实事求是地承认在科技投入、产品研发、品牌影响力、全国性资源整合方面的不足。不盲目追求“大而全”的线上生态，不简单复制大行的“军备竞赛”模式，那只会以己之短攻彼之长，耗尽有限资源。

2.研判外部环境，找到“矛盾缝隙”中的机遇。

市场并非铁板一块：大型金融机构和互联网平台的服务覆盖存在“盲区”和“缝隙”。它们更倾向于服务标准化、规模化、利润高的客群，对于县域、小微企业主、老年群体、特色产业从业者等“非标”客群的个性化、深度化服务往往力有不逮。这片“空白市场”正是中小银行零售业务“红色政权”能够存在和发展的广阔空间。

政策导向提供庇护：国家持续鼓励金融服务实体经济、普惠金融、乡村振兴，这为扎根地方的中小银行提供了宝贵的政策“山头”和生存发展的宏观依据。

操作路径：立即启动一场全行范围的“实事求是”大调研。深入一线，对本行的客户结构、业务数据、员工状态、本地经济产业特征进行彻底摸底。回答清楚：我们的客户是谁？他们真正需要什么？我们最能满足哪部分需求？我们与大行/互联网平台的差异化在哪里？据此，明确自身零售业务的战略定位和生存根基。

二、敢闯新路，开辟“工农武装割据”新战场——探索差异化、特色化转型路径

井冈山的斗争，是一条“前所未有的路”，是“工农武装割据”的伟大创举。毛泽东没有照搬苏联城市暴动的模式，而是基于中国国情，闯出了一条农村包围城市的全新革命道路。

对标反思：零售转型的困境，很大程度上源于路径依赖和模仿惯性。总想走别人的路，结果发现路越走越窄。中小银行必须发扬“敢闯新路”的精神，放弃“抄作业”思维，开辟属于自己的“工农武装割据”新战场。

1.模式创新：从“规模至上”到“价值深耕”。

打造“金融+社区”生态圈：学习“建立根据地”的思路，将物理网点和服务人员从单纯的交易办理点，转变为区域的“金融+生活”服务中心。深度融合本地生活场景（如社保、医保、缴费、社区活动、特色农产品销售等），提供大行做不了、不愿做的“琐碎”服务，以此高频互动建立深厚客户黏性，构筑“护城河”。

探索“产业零售”模式：结合本地支柱产业（如茶叶、陶瓷、渔业、五金等），开发针对产业链上下游从业者、商户的定制化零售金融产品。这不是简单的贷款，而是涵盖结算、融资、理财、消费的一揽子服务，实现“从产业中来，到零售中去”，形成特色标签。

2.工具创新：以“人民战争”式的科技赋能。

科技应用不追求“高精尖”，而追求“好用实用”：不盲目投入巨资自建庞大系统，善用外部成熟的金融科技解决方案（SaaS服务）、API接口等，以较低成本快速获得数字化能力。如同红军巧妙利用地形，我们要善于利用外部工具。

“线上+线下”融合不是替代，而是强化：线上渠道（小程序、APP）用于提升标准化服务效率和客户体验，线下力量则聚焦于复杂的、需要情感连接的、非标的服务。让客户经理从“推销员”转型为“社区金融顾问”，通过线下深度服务赋能线上，线上数据反哺线下，打一场“人机协同”的现代金融人民战争。

操作路径：选择1-2个具有代表性的支行或特定客群（如某个专业市场、某个大型社区）作为“革命根据地”，试点上述创新模式。集中优势资源，进行小范围、快节奏的探索和迭代。成功后再逐步推广，让“星星之火”逐步形成“燎原之势”。

三、依靠群众，筑牢“鱼水情深”的客户与员工基础——重塑发展合力

井冈山时期，“军队的群众工作”至关重要。毛泽东在《井冈山的斗争》中详细论述了如何发动群众、组织群众、依靠群众。正是因为赢得了广大人民群众的衷心拥护，红军才能克服万难，站稳脚跟。

对标反思：零售业务的本质是“人的业务”。转型困难，往往是因为忽视了“人”这个最关键的因素：一方面是外部客户，另一方面是内部员工。必须紧紧依靠这两个“群众”，才能赢得转型之战。

1.对外依靠客户：从“交易关系”到“命运共同体”。

真诚服务，赢得信任：学习红军“不拿群众一针一线”的作风，以极致真诚的服务赢得客户信任。在处理客户投诉、解答咨询时，展现最大的耐心和专业。在销售产品时，真正做到以客户利益为中心，而非以业绩为中心。信任，是中小银行最宝贵的货币。

发动客户，参与共创：建立客户顾问团，邀请忠实客户和意见领袖为产品设计、服务流程提意见。开展客户转介绍活动，让满意的客户成为我们的“宣传员”。这不仅是营销，更是构建“鱼水情深”的客户关系，使我们的业务拥有深厚的群众基础。

2.对内依靠员工：从“命令执行”到“思想觉醒”。

统一思想，重塑信心（“三湾改编”）：当前队伍的迷茫，根源在于信心缺失。管理层必须带头深入学习井冈山精神，并结合本行实际，向全体员工清晰地阐述“我们为什么能活？”“我们的新路在哪里？”，让每一位员工都理解并认同转型战略。这是精神上的“三湾改编”，确立党的核心领导，重塑队伍凝聚力。

赋能一线，激发活力（“士兵委员会”）：信任并赋能一线客户经理和柜员。听取他们的声音，因为他们离客户和市场最近。建立创新激励机制，鼓励员工基于本地实际提出小微创新方案。让员工从被动执行者，转变为转型的主动参与者、创业者，焕发“士兵委员会”般的民主活力。

操作路径：启动“民心工程”和“凝聚力工程”。高管层定期下一线，与客户和员工面对面交流。改革考核机制，降低短期业绩权重，增加客户满意度、客户关系深度、跨部门协作等长期指标。大力表彰和宣传转型过程中涌现出的“模范员工”和“感人服务故事”，用榜样的力量激励整个队伍。

四、让零售业务的星星之火，燃成燎原之势

中小银行零售业务的转型，注定是一场艰苦的“持久战”，不可能一蹴而就。但它更是一场“希望之战”。只要我们真正领会并践行井冈山精神——

坚持实事求是，就能找到我们赖以生存和发展的根基；
勇于敢闯新路，就能在激烈的竞争中开辟出属于我们的蓝海；
善于依靠群众，就能对内凝聚人心、对外赢得客户，获得源源不断的力量源泉。

毛泽东在《星星之火，可以燎原》的结尾，以革命家的巨大乐观主义精神写道：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日。”

今天，我们中小银行的零售转型之路，同样需要这样的信念。让我们坚定信心，立足实际，大胆创新，携手客户与员工，从一个个小的突破开始，从一个个社区、一条条产业链扎实做起，终将能看到零售业务转型成功的“桅杆”和“朝日”，让看似微弱的星星之火，燃遍广阔天地，实现燎原之势。

责任编辑：陈爱