数字化时代，银行业正经历前所未有的变革，传统经营模式已无法满足客户日益增长的需求。为在行业内抢占一席之地，吸引并保留更多客户，银行还需不断创新服务模式、优化客户体验，以打造差异化竞争优势。

在此背景下，升级/搭建一套完善的客户成长体系，打造客户权益中心，成为众多银行的战略重点。通过权益体系，提升客户体验，持续加强客户粘性，为客户提供更丰富、更系统、更个性化的权益服务。这不仅有助于增强客户的活跃度和忠诚度，还能有效促进银行产品的交叉销售，拓宽盈利渠道，从而实现客户体验、业务规模和经营效率同步增长的良性循环。

一、权益在运营中的定位与价值

权益对于银行而言，是链接用户、产品与场景的粘合剂，权益可以激励用户浏览、体验功能或达成重要节点转化指标。权益贯穿用户的全生命周期，可实现获客、活客、转化留存等目标。

权益体系在银行数字化运营中扮演着多重角色，既是维护客户的关键工具，也是业务增长的驱动力，同时还是银行品牌价值提升和风险管理的重要组成部分。具体来说，权益体系的合理规划和扎实落地可以有效达成以下效果：

1.建立用户联系的桥梁

权益体系为客户提供场景化权益服务，针对客户特定场景需求，如购物、餐饮、旅游娱乐、健身、出行等，银行提供积分抵扣、专享折扣券、尊享（VIP）服务等权益。将金融服务融入到客户生活情境中，提升客户满意度并进一步带动客户与银行互动频次，提升业务活跃度。

2.差异化竞争利器

在金融产品同质化竞争日趋激烈的背景下，特色化、差异化的权益配置及可自主兑换选择的权益服务更受客户青睐。针对不同客群特定需求，提供个性化服务，例如针对有商务需求的客户，增加出行权益种类、提升权益服务的灵活性，如机场接送机超过公里数可以享优惠价；针对重点客户提供定制化旅游服务；而对于潜在高价值或已认证的优质客户，则可推出专享的体验式服务等。

3.促进交叉销售

权益体系常与银行提供的金融产品及服务紧密结合，如根据客户等级提供不同优惠力度的借款折扣券、信用卡满减券、理财体验金等，吸引客户关注和使用更多银行产品和服务，从而促进交叉销售和客户层级的向上跃迁。

4.数据洞察依据

数据是客户真实体验的反馈，通过收集客户权益浏览情况、兑换偏好、咨询反馈、兑换后资产规模变化情况等数据，可以分析了解客户对不同权益的使用频率和满意度，从而进一步了解客户的真实需求、以有限的权益投入为客户创造更好的体验。如提供的权益实际领取、使用率偏低，就要分析此类权益和客群需求是否匹配，或与主推客群实际需求存在差异。在不断调整验证和完善客群权益策略的过程中，逐步完善客户偏好画像和权益匹配效果标签，这些数据对于银行进一步场景细分及开展产品服务的精准触达至关重要，通过数据驱动可更精准地满足客户需求，优化权益配置。

5.贯穿客户全生命周期

从开户到日常交易，从大众权益到高端服务体验，权益能够伴随客户成长的每一个阶段，通过持续的价值回馈，加深客户与银行的长期绑定。在客户探索期，通过新手礼包、教育性的金融权益引导新客户；进入成长期后，根据客户的消费习惯、标签等数据，更精准的推送客户偏好权益服务，如针对职场新人的推荐办理第一张信用卡、为中高端客户定制专属理财顾问服务、健康管理服务等；进入衰退期，客户对银行服务的需求不再那么强烈，就要考虑提供一些个性化的权益，如特定商品或服务的打折券、专属产品申请通道等权益以达到促活和挽回的效果。

二、银行权益体系现状

随着数字化进程的不断深入，越来越多银行已构建起客户权益体系，以客户体验为中心，打造有客户激励通道和晋升路径的权益体系，满足不同客户群体的需求，增强客户忠诚度，最终推动活跃用户数（MAU）和管理资产规模（AUM）双增长。

1. 权益体系的构成

当前，银行权益体系构成主要分为金融权益和非金融权益两类。金融权益包含黄金红包、健康金、信用卡还款金、分期优惠券、贷款利率优惠券等，主要与银行业务相挂钩，引导客户体验使用银行业务产品。还有一些银行权益设计用于教育、培养潜力客户，如提供免费的财务规划咨询服务、投资教育课程等，这不仅帮助客户做出更明智的财务决策，也增强了对银行专业能力的信任（见下表2-1）。

非金融权益则与场景相关，涉及娱乐、出行、商城优惠等与生活场景强关联的权益服务，这里汇总了几家代表性银行的权益类型，主要分为：虚拟卡券类、健康医疗、出行权益、紧急救援服务、旅游娱乐、运动类、实物类、生日礼、车主、政法、教育服务等。根据银行重点客群类型又可以细分为：代发、银发、女性、青少年、企业家、养老客群等（见下表2-2）。

（表2-2）

在调研中我们发现，各家银行提供权益服务方面既有一些共通点，也存在各自的特色和差异。

从相似处来说，大多数银行的非金融类权益聚焦健康医疗、出行服务及一些虚拟卡券类如视听会员、餐饮外卖券等，可见此类权益较受客户喜好，除此之外旅游娱乐、运动类权益也有多家银行提供。

从差异策略来看，很多银行会根据自身定位和战略目标，开发具有特色的权益服务。例如建设银行在医疗健康领域，为高端客户定制视频诊疗、海外医疗体检等服务，并增添个性化服务选项，如中药代煎配送、专属车辆接送就医，丰富了客户的健康管理服务。

从权益分配机制来看，主要分为积分兑换（以下简称积分制）及会员等级直塞模式（以下简称会员制）。积分制即根据客户资产规模等级变更或参与活动情况等，动态调整赠积分数量和力度，客户持积分可兑换权益；会员制主要针对财富、私行客户，达标即赠送权益包（一般为季度、半年或一年领取），如中信银行；此外，还有银行采取积分+会员结合模式，如招商银行。

2. 权益体系的更迭与机遇

值得注意的是，近期招商银行发布最新M+会员等级调整通知，6月25日起将实行新的会员等级规则。招行“M+会员体系”最初于2020推出，依据AUM（资产值）及MAU（活跃值）双指标，将客户分为9个层级，权益根据客户层级，配置不同力度的权益。

而在最新调整中，招行以财富值AUM为会员等级划分标准，数量上由9个等级调整为10个等级。对尾部客群进一步整合，下调大众客群会员等级门槛为1千元，并将原M9+高端客群公开展示分层，原M+会员也实现了与金卡、金葵花等传统体系的融合（见下表2-3）。

（表2-3）

本次招商银行会员体系的重大革新，旨在“统一基础客户群体，深度融合金卡与金葵花会员层级，实现高端服务的精细化区分”。调整后招行将权益进行了分类，根据权益类型分为：金融礼遇、生活礼遇、出行礼遇、亲子礼遇，新增城市专享板块，意在增加分行活动展示流量。此次升级礼活动调整了目标客户，由原M4+客户可参与，改为大众M2+客户，下调了活动门槛。从具体权益来看，除新增的亲子类权益财商课程外没有太大调整。

（图2-4）

此次M+会员体系调整，构建贯穿多层级、全方位服务的综合体系，从而极大地简化并清晰化客户的成长路径。不过据了解此次改版会员体系中的金卡M1-M2、金葵花M1-M3等级与原持卡权益并未完全打通，即要想获得金卡、金葵花专享权益仍需要开户办理，如金葵花贵宾登机、高尔夫畅打活动需持卡才可享受。

三、权益体系面临的问题与挑战

尽管银行权益体系在持续优化完善，但仍面临一些挑战和问题，主要体现在以下几个方面：

1. 权益同质化缺乏竞争力

各家权益服务类型趋同，导致银行权益服务难以形成特色，客户感知不高，难以有效吸引和留住客户。另一方面，每家银行客群结构、特点不尽相同，同样的权益无法满足不同客群的需求，也会导致客户满意度低。

2. 客户使用率低

部分银行权益宣传不足，客户对权益类型及使用方式不甚了解，常出现银行权益发放/使用规则调整，但没有及时通知客户导致权益过期或使用问题，或出现权益兑换使用流程复杂，使用受限等情况，导致客户使用率难以提升。

3. 成本与效益的权衡

搭建权益体系需要持续的成本投入，包括权益体系开发、权益采购、运营维护等成本。而如何计算评估权益投入和客户价值、如何在控制成本的同时，提供高吸引力的权益，是银行面临的一大难题。

四、如何搭建权益体系

银行权益体系的搭建是一个复杂且需要持续更迭的过程，并非一蹴而就，需要深度融入市场环境与银行内部运营之中，通过数据分析、调研、成本测算调控，再到权益选择、供应商管理以及灵活的迭代机制，以贴合市场及客户需求的不断变化，保持竞争力。

1. 内部沟通与市场调研

首先需要深入了解银行客群现状与发展重点，如客群结构有什么特征、客群量级与资产规模是如何分布的，来确定潜力客群与重点客群。通过对各部门或各业务负责人内部沟通，汲取建议与反馈，统筹梳理各业务重心与痛点。

通过市场调研，了解优秀案例进行分析，站在客户视角，深入体验权益领取及使用流程，再与银行自身权益进行对比，更容易发现自身存在的不足与问题。每一个成功案例的背后都是有其逻辑和原因，以客户需求为核心才能设计出真正让客户满意的、更加流畅的体验。

2. 数据分析提取重要洞察

数据作为洞悉客户需求的宝贵线索，通过历史数据的深入剖析能够捕捉市场脉动。基于历史数据，分析客群增长趋势与特点，了解权益领取、使用与客户画像结构变化趋势；通过历史权益兑换数据，分析权益渗透率、使用情况、热销权益排名、权益领取周期等关键指标，有助于我们洞悉不同客群对不同权益的偏好，进而了解客户习惯与画像。此过程不仅是对数据的解读，更能帮我们发现当前出现的问题，也是为后续定制化服务策略与权益服务创新铺设了坚实的基础。

3. 费用测算成本控制

近年来，很多银行开始陆续调整权益体系，实行紧缩和精细化经营策略，以往粗放不计成本的权益发放节奏已经无法顺应客户多变、差异化的需求，为确保业务的可持续性并保持同业竞争力，银行需要平衡客户权益与其成本效益。通过客群分层及价值评估，调整权益体系结构，更为关注客群细分，为高潜客户提供更优质、更具针对性的权益服务。

权益成本测算需要结合历史数据，如权益使用率、收益、预算、客户量级与资产分布，预测整体增长率，并需了解同业对客策略，过高的权益成本会形成资源浪费，甚至造成预算不可控的风险，过低的权益将失去市场竞争力，影响客户体验。

4.弹性的管控措施

除了权益成本测算把控，还需要制定弹性调控策略。在成本预算高于预测值时，采取紧缩型政策，如控制权益发放数量，定时补充权益库存；在权益宣传不足时，放宽权益发放数量，还可结合活动进行推广，上架更多类型的权益服务。

（图4-1）

5. 权益选品策略

银行在权益选品时，需要考虑多个维度，以确保提供的权益既贴合客户实际需求，又能凸显银行品牌特色和服务的差异化优势，以下为权益选品的策略建议：

客群偏好与画像匹配

结合客户画像、标签等数据，分析客群偏好、爱好与兴趣，针对性推送客群喜好的权益类型。针对银行重点客群，如针对女性客群，可推出知名品牌化妆品、美容SPA体验券等化妆类权益，满足她们对于美丽与保养的需求。

节假日与季节性权益

如春节期间，提供精选年货礼盒、年夜饭预订折扣或传统手工艺品购买优惠，增强节日氛围。夏季专注于提供防晒遮阳、游泳健身类权益等，冬季则可考虑选择毛毯、保温杯或滑雪场、温泉度假村的优惠体验，结合地域季节因素，因地制宜的选择权益品类。

价格区间与权益种类

权益需涵盖多价位区间与多元化类型，无论是追求性价比的实用主义者，还是偏好高端专属体验的尊享客户，都能在此找到心仪之选。

紧跟市场热点

鉴于当前骑行、露营文化兴起，可以推出户外装备、露营地预订折扣或专业骑行课程体验，吸引爱好自然与运动的客户群体。

银行特色权益

强化银行品牌个性，推出如艺术品鉴赏会邀请或限量版纪念币兑换等定制化权益。

通过综合考量客户特征、时间节点、价值定位以及市场趋势，制定既贴心又具有吸引力的权益方案，进而提升客户忠诚度与银行品牌形象。

6. 试点运行平稳过度

在权益体系搭建完成后，应进行行内统一宣导，客户经理、分支行培训、客服培训、知识库同步，将可能出现的问题梳理形成统一话术。在正式运行前选取特定区域或客群进行小规模试运行，视客户反馈情况拉长过渡期。在此期间收集客户及一线员工的意见建议，监控权益使用情况等。

7. 动态优化调整

一个成熟的银行权益体系需要历经持续的调整优化与迭代升级的过程，以数据为核心驱动力，灵活运用数据分析来指导运营策略，通过不断的测试与验证，精准匹配市场需求与客户期待。

鉴于每家银行的客群特性、业务专长及市场定位各具特色，不存在放之四海而皆准的权益模式。因此，我们应依据初步实施的反馈与成效，动态调整权益组合、营销策略及运维机制，确保体系既能灵活适应市场变化，又能持续高效地服务于客户，从而在竞争激烈的市场环境中，提升银行的差异化竞争优势。

五、结论

综上所述，银行业面临着服务模式转型的压力，需要创新求变以应对客户多元化、个性化需求，构建综合性客户权益体系成为银行的一个突破口，它不仅是提升客户服务体验、增强客户忠诚度的关键，也是银行实现数字化转型、提高综合竞争力的重要途径。权益体系全面覆盖客户生命周期，通过丰富的金融及非金融权益提升生活品质，深化银行与客户的联系。权益在数字化运营中发挥着重要作用，增强客户粘性，实现个性化服务，促进产品交叉销售，并为银行提供数据洞察以优化策略。

面对同质化、认知度低等挑战，银行需通过内外部沟通、数据分析、成本效益管控、灵活选品及持续优化策略来应对，确保权益体系有效实施和升级。依托数据精细运营，银行仍需持续创新及优化，以打造出既符合市场需求又具备成本效益的权益体系，以差异化服务在竞争中稳步前进。

关于我们

专业数字化运营团队

神州信息产品中心业务创新部成立于2021年，汇聚国内外头部银行、互联网、零售电商等拥有十余年经验，在创新业务规划、商业数据分析、客群经营管理、权益体系建设和供应商动态管理、营销活动企划和运营、App专版咨询和运营等领域有深厚积累的精兵强将。

丰富数字化运营操盘经验

以“咨询规划 + 陪跑运营”的创新服务模式打通“提升认知—>切实落地—>效果验证”闭环，为多家股份行、头部城商行的业务部门（如零售、财富、私行、电子银行等部门）提供咨询和陪跑服务，深受客户好评。

客户案例

某股份制银行【私行权益商城选品】：根据兑换数据挖掘用户兑换偏好，结合季节、节日活动等进行库存增补，推动形成周期性权益货架更新体系。通过分析客户画像，推出小众差异化选品，提供多样化的权益商品供客户选择。定期分析总结客诉、售后等数据，排查客诉原因、下架客诉高发产品，保证客户兑换体验。面对频繁变动的预算情况，动态调整选品策略，配合实现预算调整“软着陆”。

头部城商行【零售用户成长体系（统一权益体系)咨询项目】：零售用户成长体系咨询贴合行业发展趋势，进行了广泛的同业市场调研和对标分析，通过行内多业务条线、分支行、客户等摸底访谈，客观的分析总结行内资源现状，对行内“客户、权益、活动、渠道、系统”等方面进行深度资源整合和统筹，设计覆盖全零售客群的客群分层、成长任务、等级权益、权益弹性管控机制、权益积分规则和测算模型、权益商城管理、权益供应商管理机制、会员体系前端页面和后管端业务需求等与层长体系相关的各方面工作，建立数据驱动、科学决策、运营闭环、覆盖全客群的统一权益体系，激励用户“自驱式”管理和成长晋级。根据服务客户的现状和目标，提供咨询和运营组合的服务模式，保障方案的先进性和落地性。

（稿件来源：神州信息-产品中心-业务创新部）

责任编辑：王煊