内蒙古金融网报道：在总行的正确领导和统一部署下，包头分行积极推进网点转型工作。以文化路支行为试点，对渠道配置及岗责梳理、厅堂布局调整及营销氛围打造、厅堂营销流程搭建及技能辅导、存量客户梳理与维护、多渠道批量获客活动、网点精细化管理能力提升等方面，由北京玖富咨询进行了为期一周的网点零售业务转型辅导。

　　启动会上，包头分行对转型实施步骤、试点支行配合、成功关键点分析、分行个人银行部跟进学习等进行了认真安排，提出明确要求。玖富咨询为分行制定了详细的网点转型方案。试点支行在玖富咨询的辅导下，科学化、精细化推进网点转型工作。

　　一是零售人员配置转型。建立零售营销队伍，设置零售主管，承接零售管理与团队管理职能。压缩柜面人员，调整一名柜员担任理财经理，优化网点排班，抽调一人担任市场经理，开展外拓营销工作。优化客户经理及其他岗位职责，明确岗位工作流程及活动量标准。

　　二是厅堂硬件分区转型。调整等候区座椅，改变客户朝向，避免正对柜台，给柜员产生压力，同时调整为半开放式围座，便于大堂经理开展厅堂微沙龙营销工作。设计厅堂营销活动，通过宣传水牌、爆炸贴、荧光板、营销展板、礼品堆头等打造厅堂营销氛围，扩大营销产品接触面，有效促进厅堂业绩产出。

　　三是厅堂服务营销转型。柜员在办理业务期间主动对网点厅堂客户资源进行客户识别推荐，大堂经理及服务专员在等候区对客户需求进行挖掘分析，并将潜力客户及时转推荐至理财经理进行深入营销，各岗位联动营销，强化营销成功率。通过辅导大堂经理厅堂36计、厅堂微沙龙流程及切入点、他行策反四部曲和厅堂营销活动，基本实现了大堂10%的转介率、柜面5%的转介率。通过向客户介绍利用手机银行闪付支付功能参与“一元换购”活动，使试点支行手机银行激活及二维码支付功能开通率达90%。

　　四是存量个人客户经营转型。梳理网点对公及个人存量客户，开展全员名单制营销，通过电话邀约，理财经理每日20户电话，其他全员每人5户存量维护营销，提升与客户的接触度和产品营销成功率。

　　五是个人客户获客营销转型。制定外拓活动方案及外拓周期活动计划表，对广场舞客群开展外拓营销活动。利用调研问卷搜集有效客户信息，发放产品宣传折页，开展礼品兑换券活动，增加客户后期来行机会。

　　六是零售业务管理转型。对支行行长及营业部主任、零售主管目标拆解、每日数据统计、一日三巡检、例会召开流程与分析技巧进行专项辅导，借助工具表格的使用，加强零售业务精细化过程管理。开展数据分析，形成辅导—验证—再辅导的闭环结构，对短板业绩进行进度管理、资源支持和人员辅导。设立分组PK积分制、多项个人奖励进行激励，支行行长在晨会中对全员中肯点评鼓励，提升了团队积极性、主动性。

　　通过开展网点转型，文化路试点支行业绩较转型辅导前有很大程度提升。厅堂协作、联动营销流程完成初步搭建，当周推荐量9户；对公及个人共电邀131户，开展厅堂微沙龙1场；实现渠道产品绑定率1:1.9，提升26%；共策反181万行外资金：其中蒙享存131.61万，蒙存宝30.4万；通过对存量对公客户电话邀约，成功营销意向代发5户。

　　网点转型是内蒙古银行“十三五”发展战略规划的重要内容，是适应新时代金融改革转型的关键举措。包头分行将以文化路支行试点网点转型为契机，加快推动物理网点由交易渠道向综合营销服务渠道转型，充分发挥物理网点在建立客户信任度、服务中高端客户、提供个性化服务和复杂交易方面的优势，推进全辖试行发展，为推动内蒙古银行网点转型贡献力量。

责任编辑：王超