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牛锡明:完善全面风险管理体系 强化风险管理责任制

牛锡明 来源:《中国银行业》杂志 2017-06-06 22:05:49 风险 银行动态
牛锡明     来源:《中国银行业》杂志     2017-06-06 22:05:49

核心提示在“三期叠加”背景下,我国经济已进入中高速发展的“新常态”。商业银行唯有提高风险管理能力,完善风险内控体系,强化风险管理责任制,防患于未然,才能在市场竞争的“长跑”中立于不败之地,基业长青。

  牛锡明:交通银行党委书记、董事长

  在“三期叠加”背景下,我国经济已进入中高速发展的“新常态”。商业银行唯有提高风险管理能力,完善风险内控体系,强化风险管理责任制,防患于未然,才能在市场竞争的“长跑”中立于不败之地,基业长青。

  自2005年上市以来,交通银行风险管理步入与国际接轨的全面发展时期。全面风险管理已经从“理念认识”发展成为具有“交通银行特色”和实际内涵的实施模式,为契合新形势下的改革发展大局,进一步健全完善风险管理体系奠定了良好的基础。“十三五”时期,交通银行将进一步强化全面风险管理体系建设,以风险偏好为统领,强化风险管理决策和执行机制,实现风险管理体系全覆盖。

  进一步强化全面风险管理体系建设

  不断完善风险偏好体系,明确总体风险管理目标和风险承受水平。完善和细化风险偏好中的风险容忍度和风险限额指标,形成覆盖信用、市场、流动性、银行账户利率、操作、合规、声誉、国别等主要风险,以及各主要业务领域的总体风险控制指标体系。契合业务转型趋势和内部管理要求,将非信贷、类信贷、新兴业务等风险限额指标纳入风险偏好体系,从总体层面加强对这些业务的风险把控。建立风险偏好自上而下的传导机制,将部分风险限额指标在条线和分行层面细化分解,使全行总体风险偏好在业务经营单元层面得到有效传导。

  根据外部监管要求和内部经营管理实际,按年制定风险偏好,经高管层审议后报董事会批准执行。按季对风险偏好执行情况进行监控,形成全面风险管理评估报告并提交高管层和董事会风险管理委员会审议。通过设定阶段性管控指标并进行定期监控分析,强化董事会、高管层对全行风险程度的总体把握和掌控能力,提升公司治理层面在风险管理上的决策力。

  完善以“责任人+委员会”为核心的全面风险管理决策体系。总行层面,董事会及其风险管理委员会、监事会、高管层及其风险管理委员会应各司其职。董事会承担全行风险管理最终责任和最高决策职能,负责批准总体风险偏好和整体风险战略,设定风险容忍度,保障风险管理所需资源,通过下设风险管理委员会掌控全行风险状况。监事会负责监督董事会和高级管理层在风险管理方面的履职尽责情况。高管层根据董事会批准的风险管理战略,制定并执行适当的风险政策、管理程序和控制制度,落实具体的风险管理工作。

  进一步发挥董事会及其风险管理委员会在风险管理中的核心决策作用,提升决策的专业性、针对性和及时性。持续提升监事会监督董事会和高级管理层管理风险履职尽责情况的有效性。在董事会批准的风险管理战略指导下,强化高管层及其风险管理委员会推进落实全面风险管理工作的执行力。

  在全行各级机构设立“1+3+2”风险管理委员会体系,实施集体讨论决策,为各层级风险的统筹管理和整体运作搭建平台,自上而下地将风险管理体系全面延伸到各个条线、各个分行,覆盖到各个海外机构和子公司。各分支机构实行一把手负责制,由一把手主导推动风险管理工作,具体抓手就是“1+3+2”风险管理委员会。一把手亲自主持会议,将全面风险管理委员会作为本机构风险管理工作的核心平台,通过风险管理委员会的规范运作,将所有机构和业务都纳进来,提高掌控本机构风险大局的能力,履行风险管理第一责任人的职责。

  健全以大中台和小中台协同为基础的全面风险管理执行体系。进一步巩固和完善总行风险管理部作为风险管理大中台的统筹管理职能,强化风险管理部作为全面风险管理牵头部门的职责,评估掌握总体风险,评价各领域风险管控有效性,进行独立风险监测和预警,牵头管控和化解重点领域风险。风险管理大中台实施各类风险统筹管理的同时,着力发挥桥梁纽带作用,与小中台充分交流沟通,协助小中台完成各类风险管理的流程、机制、职责、工具和方法的建设。

  不断强化风险种类、业务和机构“三维可扩展”的风险管理小中台体系。通过风险管理职能向风险种类、分支机构、业务领域三方面延伸,将风险管理横向涵盖各种风险、各类业务,纵向覆盖各类分支机构,有效实现风险管理“横到边、纵到底、全覆盖”。

  进一步明确三类风险管理小中台在全面风险管理中的定位,厘清管理职责和工作内容。风险种类的小中台统筹设计各类风险管理体系、制定风险管理基本政策、设计风险管控流程并牵头系统实现。业务小中台根据各类风险总体管控要求,设计与业务管理紧密结合的具体风险管控节点和措施,促进风险管理与业务操作的融合。机构小中台作为本机构全面风险管理牵头部门,推动总行各类风险管理要求在机构层面得到落实。

  健全大小中台协同运作机制,发挥风险管控合力。加强大小中台联通对接,建立并完善健全双线报告、定期评估、工作例会、对口联系、重点工作协同等机制,实现资源共享、管理协同,促进风险早识别、早预警、早化解。强化中台部门的独立监测与工作指导、监督落实与跟踪评价,实施小中台工作考核与负责人资质管理,凝聚合力,协同一致管控风险。

  以独立监测评估为工具,形成中台对前台的有效制约。实施全覆盖的风险平行监测,全面了解和深入剖析风险状况,研判风险演变趋势,提出更有针对性和前瞻性的管控要求,制定更具操作性和有效性的管控方案。增强中台风险管理部门独立监测风险的能力,对各类主要风险、开发设计风险监测指标体系和监测工具实施全方位风险预警和实时控制。信用风险方面,通过深层次挖掘分析,建立授信客户和资产所有人、资产线索和资金流向信息之间的广泛关联和动态监控机制,推动风险管理决策从经验依赖向数据支持转变。市场风险方面,持续健全科学的交易业务市场风险识别和计量体系,按产品健全估值模型,实现对各类市场风险的全面覆盖和精确计量。流动性风险方面,在集团化、全表化流动性风险管理框架下,优化分层次、多维度的指标体系,完善流动性风险成本的计量和考核机制,提升现金流分析、压力测试、信息系统等工具对管理的支撑力度。操作风险方面,推动操作风险事件收集、风险与控制评估、关键风险指标等标准工具更深入广泛地应用于业务管理领域,设计推广适用于信息科技、外包风险、业务连续性管理的个性化工具。

  强化专业的风险管理缺陷性评估,发挥独立评估的监督制约作用。查找、定位各类风险的管理架构、制度、机制、流程、操作中存在的缺陷,评估前台风险管理工作成效,找出差距和不足,提示并督促改进,促进各类业务流程和风险管控机制的持续改进,形成风险管理体系自我优化的工作机制。

  以数据挖掘和IT系统为基础,强化中后台控制风险的能力。整合数据资源,变革监控模式。以数据挖掘为手段,信息系统为支撑,针对客户经营范围扩展、复杂度上升的现实,主动变革风险监控模式,全面掌握客户显性或隐性的股权关联、控制关联、担保关联关系,逐步搭建交易关联管理模型,对企业资产价值、投资活动、资金流向以及交易对手等信息进行全方位动态监控,更精准地识别、定位和预警风险。利用系统工具,做精风险管理。开发契合各类风险特征和交通银行实际的风险管控系统和工具,进一步提升风险识别、计量、分析、监测、预警、控制等工作的便利性和效率,增强风险管理的电子化、集中化水平。

  基于数据共享和系统支持,进一步强化覆盖业务全流程的系统化控制,将各项管理要求和流程环节纳入系统进行管理和刚性控制,强化前中后台电子化操作,减少纸质作业和手工落地处理,依托系统实现高效的实时风险控制,增强系统控制的刚性约束。

  不断强化授信风险管控体系建设

  “十三五”期间,交通银行将按照“五个统一”进一步完善授信风险管控体系,包括以下几个方面:

  统一信贷文化。通过文化和理念的传输,形成支撑全覆盖授信管理体系的软实力。经过多年信贷业务实践磨合和提炼,交通银行形成了尽职高效、严谨创新、服务增值、好银行的基础是好客户、授信业务的基础是平衡等信贷理念和文化。要使这些文化成为整个交通银行干部员工共同的行为习惯和价值理念,统一引导和约束经营行为。

  统一授信政策。集团各类资产业务发展都要以全行统一的授信政策为统领,形成统一的投向策略,执行统一的授信与风险管理规范要求。各项重大授信政策需由总行信用风险管理委员会统一审定,并且按照政策要求切实推动贯彻执行。

  统一授权管理。在全行统一的授权管理体系下,合规开展对总行机构(包括总行部门、事业部、准事业部、派出机构等)、分支机构的融资授权,包括全融资授权、授信授权和专项融资授权。要实施统一的授权准入要求、统一的授权后评估机制以及统一的授权授予、调整和上收机制。被授权人在授权范围内审批的业务要实现责权利相统一。

  统一并表管理。深化集团并表管理机制,建立银行集团层面的统一风险视图,定期评估产品、客户、行业、机构、区域、国别等各个维度的风险状况,对同一客户在全行的风险敞口总额实施统一监测和管理,防范系统风险和集中度风险。

  统一系统支撑。以交行531工程为基础,实现信息统一共享和利用,同时进一步丰富和完善系统控制功能,将全覆盖授信管理的理念、政策和工具整合融入一个系统,以系统集中控制来推动全覆盖授信管理体系建设目标落地。

  强化授信风险管控体系建设,还应从以下“四个维度”着手:

  维度一:强化政策覆盖,指导全行资产业务同步协调发展。以政策为先导,发挥政策制度的统领作用,从纲要、投向指引、业务手册等不同制度层次统一覆盖并规范全行资产业务发展策略和业务流程。高度树立全行政策的权威性,由总行信用风险管理委员会统一审定,切实强化政策执行力。

  将年度《授信与风险政策纲要》作为全行授信与风险政策统领。《纲要》立足于全行“两化一行”发展战略和转型发展改革要求,重点阐明全行统一的资产和业务经营发展策略、投向政策导向以及授信与全面风险管理要点。全行各类资产业务发展都要以《纲要》为统领,执行统一的授信与风险管理要求。

  制定全行统一的投向政策。投向政策以服务实体经济发展为核心,结合交通银行业务实际以及国家产业金融政策和重大战略部署要求及时修订完善。在资产覆盖层次上,重点立足于全行主体资产(公司信贷资产)的精细化管理,同时兼顾全行层面的投向安排,对子公司、非信贷、零贷、同业及海外业务的投向策略与公司业务基本保持一致。

  制定完善业务手册。目前公司板块已逐步呈现信贷和非信贷业务双轮驱动的局面。传统信贷业务已基本建立制度规范,并统一纳入《信贷手册》予以及时维护更新;对于非信贷业务已编撰制定了《非信贷业务手册》,形成了基本的制度框架和体系,下一步将根据业务推进情况以及制度办法要求进一步补充完善。

  统一审定全行重大授信与风险政策。发挥总行信用风险管理委员会权威作用,根据董事会确定的信用风险管理战略及总体政策,审定和监督执行与全行战略目标相一致的、适用于整个交通银行集团的信用风险管理制度、程序和操作规程。全行各主要业务板块包括子公司、零售信贷等领域的重大授信与风险管理政策均应提交总行信用风险管理委员会统一审定后执行。

  切实推动全行授信政策贯彻执行。通过完善政策制定与执行评价体系,督促各单位不折不扣地执行各项政策要求。政策制定部门要注重提升政策的科学性,通过政策动态调整机制及时响应基层业务诉求;各政策执行单位要结合具体业务实际积极融会贯通,通过制定并落实实施细则等将全行政策的要求具体化、业务化,进一步提高政策执行力。

  维度二:完善流程管理,加强全流程风险管控约束。完善的流程管理是全覆盖授信管理体系稳健运行的基本保障,严峻风险形势下更要牢固树立“流程为本、程序至上”的行为准则。一方面要切实落实审贷分离、换手监督的内控制约机制;另一方面要着力加强前中后台协调配合,形成共管合力,强化全流程风险管理,尤其是贷后和存续期管理。

  强化和完善前中后台三分离的内控安排,保持中台审批独立性。在推进前台板块部门机构调整、事业部、小中台等体制改革过程中,对其承担的中台审查审批职责更要强化其独立性。要按照“谁审批、谁负责”的原则实现责权利对等。对违规审批、越权审批或未履行尽职审查审批职责的,要建立相应的责任认定和追究机制,严肃追究相关责任人责任。

  前中后台要各司其职,加强业务全流程风险管理。前台部门要根据全行投向指引和业务策略加强选项择户,切实承担起尽职调查职责,真实、全面、准确地反映客户经营管理及风险信息等,同时应以第一管理责任人身份积极履行存续期管理。中后台部门要独立开展授信业务审查审批,根据投向指引要求严把客户准入,积极优化授信与融资方案,提高授信业务质效水平。要强化全面风险管理职责,积极发挥风险平行监测作用,通过组织重点领域风险排查、设置关键风险控制指标、加强风险提示和预警等强化业务存续期管理的管理责任。

  强化贷后和存续期管理。随着转型和新兴业务的不断涌现,贷后管理已进一步扩展至全融资业务的存续期管理。一是以小中台建设为抓手,将存续期管理的政策和要求内嵌入前台部门的日常经营,通过双线报告、绩效考核等方式切实提升前台部门的存续期管理能力。二是提高大额业务、复杂创新业务、重点客户和项目的授信管理层级以及业务发起层级,强化该类业务贷后管理的专业化水平。三是比照传统信贷业务,着力加强非信贷业务的存续期管理,管理力度不能弱于信贷业务。四是以全行利益最大化为原则,加强存续期管理的全行联动。通过信息共享,实现对同一融资人在交通银行集团的境内外业务、表内外业务存续期管理的一体化。最后,持续推进减退加固专项工作,充分运用信贷重组政策和工具提升减退加固工作成效,对全行资产质量下迁形成有效遏制。

  维度三:优化授权机制,实现多维立体授权管理。通过有效授权,既可以发挥分权对提高经营效率的有利作用,又可以利用收权有效防控风险。目前融资授权体系已扩充为全融资授权、授信授权、专项融资授权三个层次,且专项融资授权又进一步细分为业务、客户、转型发展、省辖行、其他等五个基本类型,已基本建立起多维立体授权的框架基础。后续将继续优化完善授权机制,赋予全覆盖授信管理体系更多弹性和韧性。

  推进实施全融资授权。目前全融资授权已面向全行推广实施,对符合一定条件的非信贷业务可授权省直分行在权限内自行审查审批。下一步将根据实际情况,研究扩大全融资授权适用的业务范围以及授权对象等,加大对转型发展业务的支持。

  充分用好专项融资授权机制。从机构、客户、业务、产品等维度开展多点授权、差异化授权、动态授权。通过灵活的专项融资授权管理,既可以对业务基础薄弱的领域上收权限、集中管控,也可以对管理规范、发展潜力大的领域适度放权,支撑其发展。后续将稳步推进省辖行专项授权试点工作,并根据事业部、小中台等体制改革进程,以专项授权为抓手提高其经营活力。

  持续强化授权动态管理。一方面,加强授权准入。转型创新业务必须先规范业务办法和流程,再叙做业务、开展授权;被授权人须满足授权的基本标准,例如审贷分离、权责对等、人员资质等,在充分评估的基础上予以授权。另一方面,建立和完善授权运行的后评估机制。根据授权运行情况及时动态调整授权,严肃对被授权人的监督考核,将违规或越权审批纳入绩效考核的“内控与合规”扣分项,切实加大惩戒力度,推动授权责任制落地。

  维度四:运用创新工具,提升全覆盖管理的有效性和精细度。通过开发和完善全覆盖管理工具,加强对客户、行业、区域、产品、资产组合等维度的全行并表管理,控制风险敞口总额。同时,按照“三增三降”(即增资产收益、非利息收益、资产质量;降负债成本、资本消耗、存贷比)要求,提高授信管理的精细化水平,推动资产结构进一步优化。

  强化全行并表管理。在跨集团、跨板块、跨境业务的管理层面上,应重点加强全行并表管理,从资产组合管理角度防控系统和大额风险暴露。一方面,加强全行并表监测。以客户为主,以行业、地区等其他维度为辅,对同一客户、行业、区域等在全行的全部风险敞口和余额实行全覆盖并表监测。另一方面,在子公司和类信贷业务等领域设立风险限额、集中度、风险容忍度等风险控制指标,指导其自我约束或结构调整。

  建立全行统一的负面清单及重大行动计划。对风险突出客户构建负面清单,作为全行各业务条线及各子公司的统一禁入或严控名单,杜绝“此起彼伏”“左清右冒”。对影响全行稳健经营的重大风险客户和事件,总分行及各子公司要执行统一的风险应对策略和行动计划。

  持续深化内评成果运用。抓住交通银行资本管理高级法获监管机构批复同意的有利契机,继续深化内评成果的运用和转化。积极运用和改进资本计量工具,将资本管理要求落实到资产配置中,重点发展低资本消耗业务。继续加强贷款定价管理,按照风险收益平衡原则深化运用RAROC工具,定量刻画客户和业务的风险收益,将其固化到选项择户、审查审批、存续期管理、减退加固等授信业务流程的各环节中,着力提高授信管理的精细化水平。

  真正建立风险管理责任追究机制

  以信用风险管理为核心,完善岗位责任制和管理责任制。完善以信用风险管理为核心的责任追究体系,促进相关管理人员和从业人员合规履职、勤勉尽职,切实提高管理水平,防范和化解信用风险。

  健全管理责任制,对全行各级管理机构高级管理人员在管理本机构信用风险相关资产过程中出现的管理失职、管理措施失当、业务发展模式偏差以及违规舞弊等行为进行责任认定和追究。

  完善岗位责任制,对全行相关业务人员和管理人员在办理具体信贷、类信贷、非信贷业务过程中,存在的舞弊欺诈、违规违纪、失职、履职过失等行为进行责任认定和追究。

  从业务、机构和人员三个维度,确保责任追究全覆盖。实现责任追究的业务全覆盖。扩大责任认定的业务范围,逐步探索不良类信贷资产的责任认定。将责任认定的业务范围由不良信贷和非信贷资产逐步扩大至不良类信贷资产。将通过非信贷方式操作的融资业务形成的风险暴露纳入责任认定的范围。

  实现责任追究的机构全覆盖。将全行各经营管理单位均纳入追究范围,包括总行本级、总行业务管理部门、直营机构,各级境内分行、海外分(子)行和各控股子公司。

  实现责任追究的人员全覆盖。将不良信贷、非信贷和类信贷业务的管理和操作过程中的各岗位人员,包括决策审批人员、业务管理人员、操作执行人员及其他相关人员均纳入追究的范围。

  明确责任认定标准,完善责任追究方式和流程。细化责任认定标准,采用多维度定责标准认定当事人责任的大小。统筹考虑信用风险不良后果大小、责任人的行为情况以及责任人行为与不良后果的关联度三项因素,确定各当事人的责任等级。

  实行总行中心制。总行审计监督局统一组织开展信用风险责任认定,各级审计监督部门在各自权限内实施,认定质量由总行总体监督和控制。以独立认责为主,自我认责为补充。重要岗位责任事项和管理责任事项由各级审计监督部门独立开展初步认定,信用风险责任认定由专题会议研究确定认定结果。根据管理需要,经营单位可自行开展责任认定,认定结果提交审计监督部门审核。

  完善全流程控制机制。梳理规范责任认定流程各环节。通过检查确认、内部会议审议、两道认定环节等流程,就事实经过进行充分沟通,对认责进行全面分析讨论,确保认定结果客观准确。核销审计阶段,由独立人员重新审视认定结果,严格履行监督职能。

  健全责任人处理机制,加强不良资产责任追究力度。严肃管理责任的责任人处理。对负有轻微、一般管理责任的当事人进行诫勉谈话、通报批评或调整其信贷管理权限,并视情况采取经济处罚、考核降档等措施;对负有较大、重大管理责任的当事人,或者管理责任人在管理过程中有严重违规舞弊行为的,除调整其信贷管理权限外,还将视情节轻重,给予警告以上等级的纪律处分或离岗清收、停职、免职等组织处理。加强岗位责任的责任人处理。对负有轻微、一般岗位责任的当事人给予经济处理或通报批评,对负有较大、重大岗位责任的当事人给予纪律处分。

  完善案防管理体系,落实案防责任制。建立并完善与风险管理、资产规模和业务风险复杂程度相适应的案防管理体系,有效监测、预警和处置各类案件及案件风险。明确董事会、监事会、高管层、总行相关部门以及各机构的案防工作职责,推进案防长效机制建设,防范和化解各类案件及案件风险。引导分支机构认真履行案防目标责任制,加强案防工作领导,明确各岗位案防职责,形成权责清晰的案防工作机制,确保案防工作要求得到贯彻落实。

  落实组织领导责任。强化一把手作为案防工作第一责任人的职责,加强纪检监察部门与各职能部门的配合,落实案防责任分解工作,形成权责清晰的案防工作机制。

  落实制度执行责任。规范员工从业行为,广泛开展职业道德、岗位规范和法制教育,培育合规文化,促使干部员工增强廉洁从业、合规经营意识,自觉遵守各项规章制度,确保制度执行的刚性约束。

  落实监督检查责任。结合业务发展和案防实际,加强重点业务领域、关键部位环节案件风险排查,提升制度执行力。将员工行为管控纳入案防管理范畴,加强行为约束力。

  落实问责责任。定期开展案防自评估工作,实现案防内控管理自我完善,并将自评估工作纳入年度考核范围。对案件防控实行“双挂钩”和“一票否决制”。对案件问责实行宽严相济政策,对及时上报、及时处置、严肃追究责任人、以及未造成重大损失及负面影响的,予以免除或减轻处理;对因案防措施不到位、内控管理失效致使发生案件或案件风险事件的,或瞒案不报,以致对资产造成重大风险的,按照银监会及交通银行案件问责制度的有关规定,严肃追究有关管理、领导和监督人员的责任。

  本文原载于《中国银行业》杂志2017年第4期。

责任编辑:方杰

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