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银行网络金融与互联网头部的合作

金腰子 来源:未央网 2019-01-28 09:14:49 银行 网络金融 金融科技
金腰子     来源:未央网     2019-01-28 09:14:49

核心提示今天我们短平快的写一篇文章来表明我们对于银行与互联网头部手拉手共创美好明天的观点。

  今天我们短平快的写一篇文章来表明我们对于银行与互联网头部手拉手共创美好明天的观点。

  银行与互联网企业,在银行要么是公司部牵头开展业务级合作,要么是一些零售部门开展个人端流量合作,而对于银行来说,虽然一直希望得到完整的统筹,实现更高效的合作效果,但是始终难以落实。我们今天就说一说其中的问题与方法。

  1、关于互联网。

  首先我们要说明什么是互联网,我遇到的很多银行,对互联网这个概念,一直是把互联网、软件、硬件等多个行业混合在一起,将高科技企业与互联网企业画了等号。

  而实际上,互联网企业、软件企业、硬件企业,他们有着不同的盈利模式,自然合作的内容与方式也截然不同。因此如果银行聚焦的是整个高科技企业群的合作模式,这简直是一个无解的问题,因为过于宽泛。

  显然从银行的核心诉求来说,公司层面的对公业务合作从未停止,也并不能有瞬间突破,自然零售流量才是更迫切的时代诉求。互联网企业的合作价值也自然集中在其流量与场景价值。

  当然目前有很多的智能硬件企业同样具备用户层面的资源,不能以偏概全的说只有互联网企业才好,那么新时期流量型企业的选择判断则应该集中在“是否具备强交互的用户流量”,既以平台对用户的影响能力作为一个判断依据。

  2、关于头部。

  很多银行关注头部客户,无论公司还是个人,一直以来被28法则所支配,认为抓住头部即是抓住了整个市场,然而真的是这样吗?互联网本身就是一个服务长尾的市场,广阔的互联网领域自然也有更多的价值聚焦于长尾平台,互联网市场的碎片化更是拉升了长尾的价值。

  头部在互联网领域是不稳定的,无论是G歌退出,某狐的陨落,小黄退押金,还是滴的负面信息等等,这就是一个高速变化的市场,头部能维系多久的头部不好说,所以与互联网的合作本身就要有一套灵活的合作机制,动态效果评估机制,实现灵活的准入与退出,并能够有业务层面的风险隔离措施。

  此外,既然说头部,何为头部?上市互联网算是头部?纳斯达克、纽交、沪深港、新三板那个算是头部?独角兽算是头部?高速成长中的有没有头部?孵化期内有没有潜在价值的头部?头部是否意味着合作的低风险?显然对于头部的认定,也会直接影响到合作的模式。对于头部的判断仍然不能以规模来约定,更多的要依靠成长性。

  3、关于行业领域。

  相比较所谓的头部企业来说,长尾企业中的高潜力客户似乎更具备合作扶持的价值,也就是互联网的合作,一定是要贯穿孵化期、成长期、成熟期等多个时期的。

  历史上银行对于公司的分类标准都是从财务规模、所属行业角度来划分的,并不能看到互联网在不同发展时期中的不同诉求。所以银行要开展互联网企业的合作,甚至不能按照传统银行的公司客户分类标准来去界定目标客户,而是应该从各个发展阶段(时间维度)和实际服务场景(流量价值维度)的角度去重新分类。

  重新分类后不同阶段企业的用户价值(无论是现有的用户价值还是潜在的用户价值)才是银行网络金融应该重点聚焦于关注的,网络金融应该更好的了解互联网的行业发展逻辑,而不是沉迷于金融科技对互联网的帮助中无法自拔。

  4、关于对等效果。

  如果我们聚焦于互联网的流量合作,那么另一个问题是,我们花了真金白银,动用了合作资源,品牌影响力价值,到底有没有带来令自己满意的合作效果?答案普遍是否定的。

  最核心的原因在于,单一银行的客户群,与互联网平台的用户群,处于不同的服务维度,从银行客户中向互联网引流易,从互联网向银行引流难,无论是导流到手机银行、还是导流到信用卡APP,或是导流到一些银行所做的信息服务APP,用户维度均是不对等的,所以对等的合作效果几乎无法达到。有时候不是互联网不愿意给银行导流,而是真的导不过去。

  显然银行要想实现对等的引流和粘性留存效果,首先要具备对等的平台来承接互联网用户流量,而不是存量客户流量。但目前银行普遍缺乏这个维度对等的流量承接平台。

  5、模式可复制性。

  大家都希望将合作模式化,以便更好的复制与推广,然而在与大型企业沟通的过程中,自上而下的推动模式,越来越多的合作变成了项目制,客制化极高,格局极高,这种高投入的合作模式很难预估未来的合作效果,甚至可能项目还未上马,市场格局已变,企业价值已变,潜在的损失风险极大。

  所以互联网企业合作本身并不适合大规模的顶层技术层面的合作,对于双方来说,出于安全性角度和用户体验角度考虑,大规模的技术合作也几乎难以真正落地。

  那么互联网的合作应追求什么样的可复制性呢?我们认为集中在用户与流量层面的市场商务合作会更容易模式化,并且可长期持续以及灵活管理效果。

  多数互联网早就通过H5技术,让合作内容标准化,可复制,便于迭代,达到最好的合作效果,通过差异化的运营,也可以更好的保护合作双方的流量权属,因此银行在合作过程中普遍只有两类选项。

  (1)导流到业务层面。直接实现获客,通过业务来抓取客户,先搞业务再搞粘性。

  (2)导流到互联网平台层面。获取用户流量,通过互联网服务来抓取用户,先搞粘性再搞业务。

  以上两种模式,不同的银行依据短效和长效的诉求不同,会有不同的选择路径。

  6、关于互联网合作客户的来源。

  在客户的来源阶段,很多银行自行寻找适合的互联网客户,但是从我们看来,银行单点出动获取互联网平台客户实在是有点困难,因为银行主动提供的服务很难满足客户的实际业务诉求。

  与互联网行业媒体、孵化器、资本开展市场(而非金融业务)合作,可能会更有效,一方面银行提供了一定规模的市场发展支撑,另一方面有资本的筛选与资金支撑,对于双方来说都能够更好的实现共赢。

  而银行如果借此机会,能够把握发展的给予,看懂这个市场的发展逻辑,在资本层面有所融入,或许能带来更广阔更具壁垒的合作空间。

  最后的最后,我们还是说一些心里话,银行对于互联网企业,有时候很贪心,在既要也要还要的过程中,合作的初心就容易偏离,自身的核心价值也会被忽略,最严重的后果莫过于合作模式的不聚焦,什么都想合作的结果就是什么都合作不了。

  找准对方需要什么,有时候比银行想要什么更重要。不知道对方需要什么,有时候连自己要什么也会忘记。

  这可能就是很多银行在互联网合作中遇到阻碍的主要原因。

责任编辑:陈爱

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