2026年上半年，一组数据揭开城商行、农商行理财业务的“冰山”：31家披露半年报的城农商行中，27家理财规模萎缩，合计缩水超300亿元；福建海峡银行直接清零，江苏太仓农商行降幅高达97.73%。与之形成对比的是，理财公司产品存续规模占全市场的92.13%，行业马太效应愈发显著。

这场自营理财“大撤退”，不是中小银行的主动选择，而是监管导向下的被动出清。但撤退不等于溃败——少数银行已经在新赛道上找到了增长支点，它们的经验值得深挖。

一、创新实践扫描：逆势增长的三种活法

在这轮压降潮中，重庆银行、青岛农商银行、苏州农商银行是为数不多实现“双增长”的机构。它们的存续规模和产品数量同步上升，逆势逻辑各有不同。

1.重庆银行，理财+生态协同

重庆银行是城商行中少有的“全能型选手”。2026年上半年归母净利润35.18亿元，同比增长10.28%，资产总额突破1.1万亿元。理财业务从482.90亿元增至496.64亿元，增长2.85%。其逆势增长的底气，来自对公零售联动打法：一边通过“渝快办”政务平台深耕代发工资、社保卡等源头业务，一边把零售客户转化为理财客户，形成“政务引流—存款沉淀—理财转化”的闭环。数据显示，该行存款余额半年增长614.98亿元，增速10.87%，庞大的客户基础为理财业务提供了天然蓄水池。

2.青岛农商银行，代销+本地深耕

青岛农商银行理财存续规模从314.53亿元增至337.74亿元，增幅7.38%，是三家银行中增速最快的。它的策略是“代销为主、自营为辅”——在监管允许的范围内保留自营产品，同时大量代销理财公司产品，充当“大行产品下沉本地市场的管道”。凭借农商行在县域、乡镇的网点优势，这类代销业务增速明显。银行业理财登记托管中心数据显示，2025年末全市场已有593家机构跨行代销理财公司产品，较年初增加31家，新增机构主要来自农村金融机构和城商行系统。

3.苏州农商银行，客户陪伴+固收专精

苏州农商银行上半年理财规模增长6.21%，从145.93亿元增至154.99亿元。它的打法更“笨”但更扎实：聚焦本地中老年客群，主打低波动的纯固收产品，债券类资产穿透后占比高达92.90%。这类客户对净值回撤近乎零容忍，苏州农商银行用“存款替代”思维做理财，用高频客户陪伴替代收益噱头，在本土市场构建起可信赖的服务口碑。招联首席研究员董希淼指出：“未来能够胜出的，未必是规模最大的，而是那些能够在本地市场构建起专业可信赖财富管理服务形象的银行。”

二、核心逻辑拆解：为什么撤退是必然，出路在哪里

1. 牌照门槛实质性关闭

自2023年末浙银理财获批后，理财子公司牌照审批进入“空窗期”。目前监管合计发放32张理财牌照（含5家合资理财），重庆银行、齐鲁银行、长沙银行等多家机构牌照申请仍显示“审批中”。国信证券非银金融团队报告指出，500亿元理财存续规模被视为隐性门槛，资产规模与风控能力突出的头部城商行才有可能拿到下一批牌照。对大多数中小银行而言，牌照已是一个“看得见够不着”的目标。

2.投研能力的结构性缺陷

产品结构数据揭示了中小银行的短板：齐鲁银行、重庆银行、大连银行等6家银行存续产品100%为固收类，没有混合类和权益类产品；苏州银行债券投资占比92.90%，重庆银行固收类资产占比91.57%。固收“一条腿走路”的背后，是投研团队规模小、人才储备有限的现实。金乐函数分析师廖鹤凯分析：“权益类、衍生品类资产的投资管理对投研团队的规模、专业深度和系统支撑均有较高要求，大多数城农商行难以支撑跨资产类别的主动管理策略。”

3.客群结构决定产品方向

中小银行的客户以中老年群体为主，风险偏好保守，对本金安全和稳定收益的诉求远高于对高收益的追求。这种“存款替代”心态决定了产品设计必须以固收类为主导，也为代销模式提供了天然土壤——客户需要的不是银行自创的复杂产品，而是“大行发行的稳健产品+本地银行的贴心服务”。

4.代销模式的合规优势

2025年出台的《商业银行代理销售业务管理办法》为代销业务提供了清晰的“操作手册”。相比自营理财的投研压力和合规风险，代销模式权责清晰、风险隔离到位，中小银行只需做好“产品筛选+客户陪伴”，无需承担投资管理责任。金乐函数分析师廖鹤凯认为：“制度规范增强了中小银行代销业务的意愿，中小银行凭借本地渠道优势成为持牌金融机构发行产品下沉市场的重要伙伴。”

三、中小银行怎么落地：三条路径、三个关键动作

1.快速切入代销赛道（适合大多数银行）

第一步，对接代销合作方。与理财公司建立代销关系是入场券。目前工银理财、建信理财等头部理财公司正加速“理财下乡”，密集新增县域农商行、农信社作为代销伙伴。中小银行可主动联系，提出合作意向。关键要谈的是代销费用率和产品准入条款——不同理财公司的费率差异可达30-50个基点。

第二步，建立产品筛选机制。不是所有理财公司产品都适合代销。建议优先选择固收类、封闭期限在1年以内的产品，这类产品与本土客群的风险偏好匹配度高。重点考察产品历史净值波动、最大回撤、业绩比较基准达标率等指标，而非单纯看预期收益率。

第三步，设计差异化服务方案。代销产品同质化严重，竞争力在于服务。建议推出“理财顾问+持仓陪伴”服务：客户买入后定期推送产品运作报告、市场解读；产品到期前主动联系，询问续投意愿或资金安排。某江浙农商行的实践表明，高频陪伴可将客户续投率提升20个百分点以上。

2.锻造财富管理能力（适合头部区域银行）

第一步，明确定位——“本地市场最懂你的财富管家”。不是和大行比产品丰富度，而是比服务贴心度、本地资源整合能力。比如，结合本地产业特色推荐理财产品：某沿海城商行结合当地外贸企业多的特点，推出与进出口结算挂钩的结构性存款，兼顾流动性与收益性。

第二步，补齐基础能力。至少需要三类人才：产品经理（负责代销产品筛选和客户服务）、理财顾问（负责客户资产配置建议）、数字运营（负责客户画像和精准触达）。初期可用“理财经理+客户经理”复合岗过渡，中期逐步细化分工。

第三步，构建客户分层服务体系。对大众客户（资产50万元以下）提供标准化产品+线上服务；对财富客户（50-600万）提供一对一理财顾问+定期线下活动；对私行客户（600万以上）提供综合金融服务方案。分层经营的核心是资源效率——把有限的专业人力配置到高价值客户身上。

3.争取牌照或联合申请（适合规模500亿以上银行）

第一步，评估自身资质。500亿元理财存续规模是隐性门槛，但不是唯一标准。监管还会考察银行资产规模、资本充足率、风控体系、信息技术系统等。建议主动与当地监管部门沟通，了解具体要求。

第二步，补齐合规短板。《商业银行理财子公司管理办法》要求“理财业务专营部门连续运营3年以上”。对正在申请或计划申请的银行，需要确保理财业务部门架构、团队、系统符合专营要求，留存完整的业务台账和风控记录。

第三步，探索联合申请模式。成都银行拟采用省内联合申请模式，河南计划推动中原银行、郑州银行、中原农商银行等联合发起设立理财子公司。这类模式可以汇聚资产规模、跨越资本门槛，但需要解决“好不好管、风险怎么隔离”的问题。业内普遍认为联合申请的实操细节尚需监管明确。

四、风险提示：三个坑必须避开

1.合规风险——代销不等于免责

代销模式下，银行对产品本身不承担投资风险，但如果在销售过程中存在误导宣传、风险揭示不充分等问题，依然面临监管处罚和客诉风险。建议严格落实“双录”（录音录像）要求，销售文本由总行统一审核，禁止基层员工私自修改话术。

2.客户流失风险——服务断档比规模压降更致命

部分银行在压降自营理财时，采用“一刀切”方式让产品自然到期后不再续发，导致客户资金“无处可去”。如果后续代销产品接续不及时，客户可能直接转投他行。相比规模收缩，更值得关注的是客户关系是否稳固。建议在压降前3个月启动代销产品对接，确保客户资金“无感过渡”。

3.能力空心化风险——渠道依赖

过度依赖代销模式可能让银行丧失产品研究、客户经营的核心能力。长期看，如果银行在财富管理链条中只扮演“渠道”角色，议价能力会越来越弱。建议将代销收入的一定比例投入财富管理能力建设，用“赚来的钱培养未来的竞争力”。

中小银行自营理财的撤退，本质上是行业分工深化的体现——让专业的机构做专业的事，让银行回归服务本源。对大多数中小银行而言，与其勉强维持自营理财的“面子”，不如踏实做好代销和客户陪伴这两件事，在财富管理新赛道上找到自己的生态位。毕竟，金融业最贵的硬通货，从来不是产品，而是信任。

作者：王润石 | 上海金融与发展实验室特聘研究员

| 成都市天府新区兴隆湖

| 705391659@qq.com

| 13983877188

责任编辑：孙辰炜