在当今时代，中小商业银行面临着前所未有的挑战与机遇。随着经济环境的日益复杂、银行业竞争的白热化，以及利率市场化改革的深化、金融科技的冲击、客户需求的升级和监管政策的趋严，中小银行传统的“跑马圈地”式新客争夺模式已陷入边际效益递减的困境。然而，与此同时，存量客户运营的重要性愈发凸显，成为中小银行突破困境、实现高质量发展的关键所在。存量客户运营不仅有着显著的战略价值，还能在复杂的行业竞争格局中为中小银行开辟新的发展路径。

1. 当前经济环境与银行业竞争格局分析

1.1 经济环境复杂性特征

当前经济环境呈现出复杂多变的特征，给中小商业银行的生存发展带来了诸多挑战。

经济增长放缓与不确定性增加。全球经济增长面临诸多不确定性因素，如地缘政治冲突、贸易摩擦等，导致经济增速放缓。国内经济也处于结构调整期，经济下行压力较大。在这种背景下，企业和居民的收入增长放缓，投资和消费意愿受到抑制，中小银行的客户群体经营压力增大，信贷需求和还款能力都受到影响。

利率市场化改革深化。利率市场化使得银行的利差空间不断收窄。银行需要更加精细化地管理利率风险，提高资金定价能力。中小银行由于资金成本相对较高，在市场竞争中面临更大的压力，需要通过优化资产负债结构、提高资金运用效率等方式来应对。

金融科技冲击加剧。金融科技的快速发展改变了金融服务的供给方式和客户的行为习惯。互联网金融平台凭借其便捷性、高效性和创新性，吸引了大量客户，尤其是年轻一代和小微企业客户。这些客户对传统银行的服务模式和产品创新提出了更高的要求，中小银行需要加快数字化转型，提升自身的科技竞争力，否则将面临客户流失的风险。

客户需求升级与多元化。随着居民收入水平的提高和金融知识的普及，客户对金融服务的需求不再局限于传统的存贷款业务，而是更加注重财富管理、消费金融、跨境金融等多元化金融服务。客户对服务体验的要求也越来越高，期望能够获得个性化、便捷化、智能化的金融服务。中小银行需要深入了解客户需求，优化产品和服务体系，提升客户满意度和忠诚度。

监管政策趋严。金融监管政策不断加强，对银行的资本充足率、风险管理、合规经营等方面提出了更高的要求。中小银行需要投入更多的资源用于合规管理，同时在业务拓展过程中需要更加谨慎，确保各项业务符合监管要求，避免因违规行为而受到处罚，影响自身的声誉和经营发展。

1.2 银行业内卷化表现

在复杂的经济环境下，银行业竞争日益激烈，内卷化现象愈发明显。

新客争夺难度增大。随着市场饱和度的提高，银行获取新客户的成本不断增加，而新客户的忠诚度和价值创造相对较低。传统“跑马圈地”式的新客争夺模式已显现出边际效益递减的征兆，银行需要投入大量的资源用于市场推广和营销活动，但效果却不尽如人意。相比之下，存量客户的运营成本更低，价值创造更高，因此银行开始将更多的精力放在存量客户的深度挖掘和精细化运营上。

市场份额争夺激烈。国有大行凭借其品牌优势、广泛的网点布局和强大的资金实力，在市场竞争中占据主导地位。股份制银行则通过创新业务模式和产品服务，不断提升自身的竞争力。中小银行在市场份额争夺中处于相对劣势，面临着较大的竞争压力。为了在竞争中脱颖而出，中小银行需要寻找差异化的竞争优势，如深耕本地市场、服务特定客户群体、打造特色金融产品等，通过精细化运营和专业化服务来提升自身的市场份额。

产品同质化严重。目前银行的产品和服务同质化现象较为突出，各银行之间的产品差异较小，缺乏独特的竞争优势。在这种情况下，银行只能通过价格竞争来吸引客户，导致利差空间进一步收窄。中小银行需要加强产品创新，结合自身的资源禀赋和客户特点，开发具有差异化和特色化的金融产品，满足客户的个性化需求，从而在竞争中脱颖而出。

数字化转型竞争加剧。数字化转型已成为银行业发展的必然趋势，各银行纷纷加大在金融科技领域的投入，积极布局数字化渠道、智能化服务和大数据应用等。国有大行和股份制银行凭借其强大的资金和技术实力，在数字化转型方面取得了显著成效，而中小银行则面临着资金不足、技术人才短缺等困难。为了在数字化竞争中不掉队，中小银行需要加强与金融科技公司的合作，借助外部力量提升自身的数字化水平，同时加强自身数字化人才队伍建设，推动数字化转型的落地实施。

客户流失风险上升。在激烈的市场竞争中，客户对银行的忠诚度逐渐降低，客户流失风险上升。客户更容易受到其他银行或金融科技平台的吸引，尤其是当这些机构提供更具吸引力的产品、服务或优惠活动时。中小银行需要加强客户关系管理，通过提升客户服务质量、优化客户体验、加强客户沟通等方式，增强客户的黏性和忠诚度，降低客户流失率。

2. 中小商业银行面临的挑战

2.1 利率市场化改革冲击

利率市场化改革对中小商业银行带来了显著的冲击。

利差空间收窄。利率市场化使得银行的资金成本上升，而贷款利率下降，导致银行的利差空间不断收窄。据相关数据显示，中小银行的净息差从改革前的平均3.5%左右下降至目前的2.5%左右，这对中小银行的盈利能力产生了较大影响。

资金定价能力要求提高。在利率市场化的环境下，银行需要更加精细化地管理利率风险，提高资金定价能力。中小银行由于资金成本相对较高，在市场竞争中面临更大的压力，需要通过优化资产负债结构、提高资金运用效率等方式来应对。

客户流失风险增加。利率市场化使得金融市场竞争更加激烈，客户对利率的敏感度增加。中小银行由于资金成本较高，难以像大型银行那样提供更具吸引力的存款利率和贷款利率，导致客户流失风险上升。

2.2 金融科技冲击影响

金融科技的快速发展对中小商业银行产生了深远的影响。

客户流失与市场份额下降。互联网金融平台凭借其便捷性、高效性和创新性，吸引了大量客户，尤其是年轻一代和小微企业客户。这些客户对传统银行的服务模式和产品创新提出了更高的要求，中小银行如果不能加快数字化转型，将面临客户流失和市场份额下降的风险。

服务模式与产品创新压力增大。金融科技的发展改变了金融服务的供给方式和客户的行为习惯，客户对金融服务的需求不再局限于传统的存贷款业务，而是更加注重财富管理、消费金融、跨境金融等多元化金融服务。中小银行需要加快服务模式和产品创新，提升自身的科技竞争力。

数字化转型难度大。数字化转型已成为银行业发展的必然趋势，但中小银行在数字化转型过程中面临着资金不足、技术人才短缺等困难。与国有大行和股份制银行相比，中小银行在数字化渠道、智能化服务和大数据应用等方面相对滞后，需要加强与金融科技公司的合作，借助外部力量提升自身的数字化水平。

2.3 客户需求升级要求

随着居民收入水平的提高和金融知识的普及，客户对金融服务的需求发生了显著变化，这对中小商业银行提出了更高的要求。

多元化金融服务需求。客户对金融服务的需求不再局限于传统的存贷款业务，而是更加注重财富管理、消费金融、跨境金融等多元化金融服务。中小银行需要深入了解客户需求，优化产品和服务体系，提供更加丰富多样的金融产品。

个性化服务需求。客户对服务体验的要求越来越高，期望能够获得个性化、便捷化、智能化的金融服务。中小银行需要借助金融科技手段，提升客户服务质量，满足客户的个性化需求。

客户忠诚度降低。在激烈的市场竞争中，客户对银行的忠诚度逐渐降低，客户流失风险上升。中小银行需要加强客户关系管理，通过提升客户服务质量、优化客户体验、加强客户沟通等方式，增强客户的黏性和忠诚度。

2.4 监管政策趋严压力

金融监管政策不断加强，对中小商业银行的经营发展带来了较大的压力。

合规成本增加。金融监管政策的加强，对银行的资本充足率、风险管理、合规经营等方面提出了更高的要求。中小银行需要投入更多的资源用于合规管理，确保各项业务符合监管要求，避免因违规行为而受到处罚。

业务拓展受限。在监管政策趋严的背景下，中小银行在业务拓展过程中需要更加谨慎，确保各项业务符合监管要求。这在一定程度上限制了中小银行的业务创新和市场拓展速度。

声誉风险上升。如果中小银行不能有效应对监管政策的变化，可能会面临声誉风险，影响自身的品牌形象和市场竞争力。

3. 存量客户运营的战略价值

3.1 成本效益颠覆性差异分析

存量客户运营在成本效益方面展现出显著优势，与新客户获取形成鲜明对比。

成本对比数据。贝恩咨询的研究结果表明，银行获取新客户的成本是维护存量客户的5 - 8倍。这意味着在客户获取与维护的投入产出比上，存量客户运营有着极高的性价比。例如，某城商行通过精细化的存量客户运营策略，将单个存量客户的维护成本控制在每年100元以内，而获取一个新客户的平均成本高达800元，成本差异巨大。

收益对比数据。优质存量客户的交叉购买率可达新客的3倍以上。以某股份制银行为例，存量高净值客户的交叉购买率达到了45%，而新客户的交叉购买率仅为15%。在资产管理规模（AUM）方面，存量客户贡献的AUM年增长率达到18%，显著高于新客的9%。这种成本收益倒挂现象在存款保险制度全面实施后更为凸显，客户资金留存成本每降低1个百分点，可释放0.3 - 0.5%的净息差空间。某农商行通过优化存量客户资金留存策略，将资金留存成本降低了1.2个百分点，净息差空间提升了0.45个百分点，直接增加了银行的利息收入。

3.2 客户生命周期价值深度挖掘

存量客户运营能够深度挖掘客户生命周期价值，通过延伸价值链和提升客户忠诚度，实现客户价值的最大化。

客户留存价值提升。招商银行的案例表明，客户留存每延长1年，终身价值提升23%。这说明通过有效的存量客户运营，延长客户与银行的合作时间，能够显著提升客户为银行创造的价值。例如，招商银行通过建立“基础账户 - 财富管理 - 家族信托”的价值链延伸，单个高净值客户的综合收益可从年均1.5万元跃升至15万元以上。这种价值链延伸不仅满足了客户多元化的需求，还为银行带来了更高的收益。

存量客户业务渗透率高。平安银行的实践显示，存量客户信用卡分期业务渗透率较新客高42%，数字贷款转化率高31%。这表明存量客户对银行产品的接受度和使用频率更高，银行可以通过精准营销和产品推荐，进一步提升存量客户的业务参与度，挖掘其潜在价值。

3.3 风险防控天然屏障作用

存量客户的历史数据积累为银行的风险防控提供了有力支持，能够有效降低信用风险和欺诈风险。

信用评估准确率提升。存量客户的历史交易记录和行为数据，使银行的信用评估准确率提升60%以上。某农商行通过行为数据建模，将存量客户贷款不良率控制在0.98%，显著低于新客的2.3%。例如，该农商行利用大数据分析存量客户的资金流水、还款记录、消费习惯等数据，构建了精准的信用评估模型，有效识别了潜在的信用风险，降低了不良贷款率。

欺诈风险识别准确率提升。客户关系存续期间越长，欺诈风险识别准确率提升约40%。银行可以通过长期积累的客户数据，建立欺诈风险预警模型，及时发现和防范欺诈行为，保障银行的资金安全和客户权益。

4. 行业竞争格局的范式转变

4.1 流量红利终结与运营深水区困境

随着金融科技的快速发展和市场竞争的加剧，银行业传统的流量红利逐渐消失，中小商业银行面临着运营深水区的困境。

流量红利消失。移动支付的普及使得支付方式更加便捷，移动支付渗透率已超过86%。在这种背景下，银行APP的月活增速逐渐放缓，已降至5%以下。国有大行凭借其强大的品牌优势和广泛的场景生态构建，客户年流失率仅8%，而部分区域银行的客户年流失率高达25%。这表明中小银行在客户留存方面面临着更大的挑战。

运营深水区困境。支付宝财富号数据显示，存量客户的理财复购率是新客的2.7倍。这说明存量客户具有更高的价值创造潜力，而中小银行在挖掘存量客户价值方面相对滞后。传统的新客争夺模式已无法满足银行的发展需求，中小银行需要深入挖掘存量客户的潜力，通过精细化运营提升客户价值。

4.2 监管环境倒逼经营转型压力

金融监管政策的不断加强，对中小商业银行的经营转型产生了倒逼作用。

获客成本上升。《商业银行互联网贷款管理暂行办法》实施后，某城商行线上获客成本激增40%。这表明在监管政策趋严的背景下，中小银行获取新客户的难度和成本大幅增加。相比之下，存量客户激活成本仅增加12%，这凸显了存量客户运营在成本控制方面的优势。

存款管理要求提高。存款偏离度考核促使银行更加注重稳定核心存款客户。某农商行通过存款分层管理，使低成本存款占比提升11个百分点。这说明中小银行需要通过优化存量客户管理，提升核心存款的稳定性，以满足监管要求并降低资金成本。

4.3 数字化转型杠杆效应发挥

数字化转型为中小商业银行的存量客户运营提供了有力支持，发挥了显著的杠杆效应。

客户画像与精准营销。江苏银行通过AI客户画像，使存量客户产品匹配准确率提升35%，营销响应率从3.2%提升至8.7%。这表明数字化技术能够帮助银行更精准地了解客户需求，提升营销效果和客户满意度。

客户流失预警与挽留。大数据预警模型使高价值客户流失预测准确率达82%，挽留成功率提升至61%。这说明数字化工具能够有效识别客户流失风险，并通过精准的挽留措施，减少客户流失，提升客户忠诚度。

5. 存量客户运营的实战路径

5.1 客户分层精准化运营策略

客户分层精准化运营是存量客户运营的基础，通过科学地分类和差异化的服务策略，能够有效提升客户满意度和价值创造。

建立“四维九宫格”分类模型。结合资产规模、交易频率、产品持有、行为特征等四个维度，对存量客户进行精细化分类，构建“四维九宫格”分类模型。例如，宁波银行根据该模型对客户进行分类，针对“睡眠客户”实施唤醒计划，通过发送个性化的营销信息和提供专属优惠活动，使35%的客户恢复活跃，户均AUM提升2.8万元。这种分类模型能够帮助银行更好地了解客户需求和行为特征，为客户提供更加精准的服务。

客户旅程优化。针对开户、产品到期、资金变动等28个关键节点设计271个服务触点。某城商行通过智能提醒系统，在客户产品到期前30天发送续期提醒和产品推荐信息，使客户产品续约率提升27%。这种客户旅程优化策略能够帮助银行在关键时刻与客户进行有效沟通，提升客户体验和忠诚度。

5.2 价值提升生态化经营方式

价值提升生态化经营是存量客户运营的核心，通过打造多元化的金融服务生态，能够满足客户多元化的需求，提升客户价值创造。

打造“金融 + 生活”生态圈。苏州银行嵌入本地政务、医疗、教育场景，通过与当地政府、医疗机构和教育机构合作，将金融服务与生活场景深度融合，使客户月均打开APP次数从3.2次提升至8.5次。这种“金融 + 生活”生态圈的打造，不仅提升了客户对银行APP的使用频率，还增强了客户对银行的黏性和忠诚度。

财富管理升级。构建“现金管理 - 固收 + ” - “权益投资”的阶梯式产品矩阵。成都银行通过资产配置建议，根据客户的资产规模、风险偏好和投资目标，为客户提供个性化的资产配置方案，使客户产品持有数从1.3个提升至2.7个。这种财富管理升级策略能够满足客户不同阶段的投资需求，提升客户的投资收益和满意度。

5.3 数字化赋能体系化建设举措

数字化赋能是存量客户运营的关键，通过建立客户数据中台和智能运营体系，能够提升银行的运营效率和服务质量。

建立客户数据中台。整合120 + 数据源，构建360°视图。某农商行通过数据治理，将客户数据进行整合和清洗，使客户识别准确率从68%提升至92%。这种客户数据中台的建立，能够帮助银行全面了解客户信息，为精准营销和风险防控提供有力支持。

智能运营体系。部署200 +个AI模型，实现“需求预测 -产品推荐-交易促成-售后跟踪”全流程自动化。通过AI模型对客户数据进行分析和预测，银行能够提前了解客户需求，提供精准的产品推荐和个性化的服务，营销转化率提升3倍。这种智能运营体系的建设，能够提升银行的运营效率和服务质量，增强客户体验和满意度。

5.4 组织能力适配性重构方案

组织能力适配性重构是存量客户运营的保障，通过优化客户经理制和敏捷组织变革，能够提升银行的组织效率和客户服务水平。

优化客户经理制。将客户经理KPI从销售导向转为客户健康度指标。客户经理全面负责客户的健康度管理，通过深入了解客户需求、优化客户体验、提升客户满意度和忠诚度，最终实现客户的长期价值最大化。其目标是通过精细化的客户管理，将客户经理从短期的销售任务中解放出来，专注于客户关系的长期维护和价值挖掘。

敏捷组织变革。组建跨部门的客户运营小组，打破部门壁垒，实现信息共享和协同工作。通过敏捷组织变革，提升银行的组织效率和市场响应速度，增强银行的竞争力。

6. 总结

在当前复杂多变的经济环境与高度内卷的银行业竞争格局下，中小商业银行面临着前所未有的挑战，同时也迎来了存量客户运营的重要机遇。通过对存量客户运营的战略价值、行业竞争格局的范式转变以及实战路径的系统论述，可以清晰地看到存量客户运营对中小银行的重要性。

从战略价值来看，存量客户运营在成本效益、客户生命周期价值以及风险防控方面展现出显著优势。贝恩咨询的研究数据表明，银行获取新客户的成本是维护存量客户的5 - 8倍，而优质存量客户的交叉购买率可达新客的3倍以上，存量客户贡献的AUM年增长率达到18%，显著高于新客的9%。此外，存量客户的历史数据积累使信用评估准确率提升60%以上，贷款不良率显著降低，欺诈风险识别准确率也大幅提升。这些数据充分说明，存量客户运营不仅能够降低银行的成本，还能提升收益，增强风险防控能力，是中小银行在竞争中脱颖而出的关键。

行业竞争格局的范式转变也促使中小银行必须重视存量客户运营。流量红利的终结使得银行APP月活增速放缓，国有大行凭借场景生态构建的客户年流失率仅8%，而部分区域银行高达25%。监管环境的趋严进一步增加了中小银行的获客成本，城商行线上获客成本激增40-50%，而存量客户激活成本仅增加12%。数字化转型的杠杆效应则为存量客户运营提供了有力支持，江苏银行通过AI客户画像使存量客户产品匹配准确率提升35%，营销响应率从3.2%提升至8.7%，大数据预警模型使高价值客户流失预测准确率达82%，挽留成功率提升至61%。这些变化表明，中小银行只有通过精细化运营存量客户，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

存量客户运营的实战路径为中小银行提供了具体的行动指南。客户分层精准化运营通过“四维九宫格”分类模型和客户旅程优化，能够有效提升客户满意度和价值创造。价值提升生态化经营通过打造“金融 + 生活”生态圈和财富管理升级，满足客户多元化需求，提升客户价值。数字化赋能体系化建设通过建立客户数据中台和智能运营体系，提升银行的运营效率和服务质量。组织能力适配性重构通过优化客户经理制和敏捷组织变革，提升银行的组织效率和客户服务水平。这些实战路径的实施，将有助于中小银行构建“数据驱动 + 生态协同 + 智能运营”的精细化运营体系，释放存量客户价值的几何级增长动能。

综上所述，存量客户运营不仅是中小银行应对当前挑战的必然选择，更是实现高质量发展的战略机遇。中小银行应充分认识到存量客户运营的重要性，积极采取有效的运营策略，提升存量客户的价值创造，增强自身的市场竞争力，从而在复杂多变的经济环境中实现稳健发展。

责任编辑：王煊