近几年，我国的数字经济产业快速发展。在内循环中，数字经济通过消费互联网、产业互联网等多种业态模式接轨实体经济实现共同发展。在外循坏中，通过互联网平台出海扩张和跨境电商等模式促进国际化发展。2024年发布的《数字中国发展报告》显示，我国数字经济规模超过55万亿元。我国数字经济的总量已跃居世界第二。《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2023年12月，我国网民规模达10.92亿人，较2022年12月增长2480万人，其中农村网民用户增长迅速。2023年，全年网上零售额达15.4万亿元，同比增长11%，稳居全球第一。截至2023年12月，我国网络视频用户规模达10.67亿人，较2022年12月增长3613万人。2023年，我国网约车、互联网医疗用户规模较2022年12月分别增长9057万人、5139万人。我国数字政务服务加速覆盖，数字政务服务用户规模达9.73亿人。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出“加快数字化发展，建设数字中国”和“要稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型。”

数字经济蓬勃兴起，数字经济企业和互联网用户已成为银行重要的新增客户来源。与此同时，在银行的存量客户中，传统对公客户自身也加速转型数字化，纷纷融入产业互联网、消费互联网，零售客户的时间、消费、交易、金融业务行为日益集中于互联网渠道。存量客户对银行数字金融服务能力的要求日益提高。银行如何打造数字化新金融，接轨好数字经济这样一个数十万亿级的增量产业，通过数字金融服务好广大客户已成为中国银行业的一个重要课题。

以互联网行业为代表的数字经济产业，其典型特点是变化迅速。每年都有一批新的科技独角兽快速崛起，层出不穷。数字经济产业虽变化万端，但金融服务产业的本质逻辑是不变的，始终得“以客户为中心”，深入研究产业结构和客群特点、建立适应行业的组织能力、打造匹配的产品服务，从而赋能产业高质量发展。

一、数字经济产业的客群特征

数字经济的核心生态体系中主要包含四类潜在客户：以腾讯、阿里巴巴、百度、字节跳动等为典型的数字经济平台型企业、以淘宝卖家、京东商家、美团商家、抖音店家等为典型的入驻数字经济平台的商户、政务机构的线上化板块、数字化渠道的海量个人用户。

数字经济类客群三大关键特点：

（一）客户渠道深度互联网化

数字经济类的客户高度集中于消费互联网平台和产业互联网平台渠道。通过这些线上化渠道可实现批量化、高精准度获客。

（二）客户信息高度数据化

数字经济类客户的数据化程度明显高于传统线下客户，在消费互联网平台和产业互联网平台沉淀的业务大数据、交易大数据、行为大数据为金融业务开展提供了重要价值。

（三）客户需求自主中心化

数字经济类客户可通过互联网渠道同时触达多家银行机构，信息对称程度高，在金融产品的选择上有更大的自主中心化特点，具体表现在个性化定制金融产品的需求更强、对金融业务个性化定价的倾向更强、对金融服务的敏捷度要求更高。

二、银行前中后台的数字化转型适配

为了适应数字经济类客群的特点，银行前中后台的组织与能力需要升级适配，分别为：

（一）前台能力综合化融合

数字经济细分产业多以平台级企业为产业链核心，而平台级企业对金融产品服务的需求是综合性的需求，往往同时包含针对平台自身的支付结算需求、供应链金融需求、投资银行需求，面向平台上商家的对公金融需求、面向平台上个人用户的零售金融需求。因而前台部门不仅要能换位认知互联网平台的商业模式和创新业务场景，更要能有效整合行内资源，促成多条线的业务协同融合,对客提供综合性的金融服务，以数字化的方式把银行的全能型“柜面”搬到客户的互联网平台上，把各项银行金融服务融入到客户的数字化流程中，实现无缝衔接的数字化产融结合。

（二）中台能力数字化进化

随着数字经济客群自身的数据化水平提高，其对银行提供数字化金融产品要求也在增多，需要更充分发挥大数据的金融价值、针对个体数据定制金融产品从而实现千人千面、无缝衔接互联网业务流程的金融功能。因此，电子银行、网络金融、交易银行、开放银行等板块需向渠道互联网化打通、功能组件化建设、产品可配置化设计、解决方案可定制化组合的方向进化，金融产品类与风险管理类板块需要向模型大数据化进化、产品服务可云端化集成对接、业务流程无缝化植入、风险控制数据驱动化的方向进化，其他相关职能工作需向管理信息化升级、系统集成化升级、人才数字化提升的方向进化。

（三）后台能力敏捷化支撑

数字经济企业的系统上线速度快、迭代更新频率高，银行传统的IT技术开发和功能更新迭代速度往往交难跟上满足数字经济客群快速变化的市场需求。因此，银行的后台技术部门需要向对接开放化、接口标准化、开发敏捷化、上线快速化、测试自动化、运维智能化的方向升级，其他后台支撑部门需要向标准作业系统化、非标准作业智能化的方向升级。

三、数字金融产品服务模式

要做好数字金融业务规模，实现规模性增长，银行金融该机构不仅需升级前中后台组织架构、激励机制的内功，而且要练好数字化获客、创新数字金融产品的外功。两手抓，两手都要硬。

（一）数字新零售金融接轨消费互联网

在数字经济的核心生态体系中，数字化渠道的个人用户属于零售客户范畴，常规对口到银行的牵头条线为零售条线。

银行传统的零售发展方式是依托线下网点占据物理上的地段，基于网点的辐射范围来圈客户，这是“传统陆军”的作战方法。数字新零售金融则是要占领互联网场景上的虚拟地段，获取消费互联网应用场景里的客户，这是“数字化空军”的战场。行兵作战，因地制宜。要打赢数字经济这场空军战役就要用“数字化空军”的作战方法。

银行首先要转变“只重视客户，不重视用户”的经营理念。传统银行做零售业务多数是通过客户的金融资产（AUM）和金融收入贡献来衡量客户价值。但是进入数字经济时代以后，发展数字新零售金融的核心策略是依托消费互联网平台的海量用户基数和用户行为大数据，基于业务场景逐渐引导用户转化为金融客户，通过客户洞察、客户获取、用户活跃、用户留存、获取收入、自传播的3A3R模型完成客户沉淀和业务增长。

银行打造数字新零售金融，接轨消费互联网需要做好三件事：

1.全面深入拥抱消费互联网，把银行金融服务的“柜台”进一步前移到客户所用的主流网站、APP、小程序中，嵌入场景、加强连接，成为“数字柜台”。提升全流程的用户体验，关注客户旅程，让金融产品服务“更亲、更近、更温暖”，最终成为无处不在的“无界银行”。

2.全渠道打通客户数字化触点。升级银行的线下网点、自助机具、网上银行、手机银行、信用卡商城和其他银行自有渠道，同步更新，同步迭代，达到产品打通、体验一致、服务一体，并在各自有渠道上与各互联网场景上布局的功能实现业务闭环。

3.推动线下网点和企业微信等客户经营渠道的建设，为客户经理提供O2O数字化能力的赋能，打造“线上+线下”的新零售辐射拓客模式和云端运营维护客户的工具，形成“数字化社区银行”。

（二）产业数字化金融接轨产业互联网

在数字经济的核心生态体系中，数字经济平台型企业、入驻数字经济平台的商户、政务机构的线上化板块属于对公客户、机构客户范畴，常规对口到银行的牵头条线为对公条线。

银行传统的对公业务模式较难做成深度的产业链金融，多数对公业务是针对单个企业单独做的。传统模式的结果是每一个企业都是一个数据孤岛，难有深度的上下游验证手段和贷款资金流向掌控能力，因而会有企业伪造订单、交易骗贷等问题。

而在数字经济场景中，凭借数字金融科技能力，银行依托面向产业互联网的数字金融产品就有了更大的发挥空间。

银行打造产业数字化金融，接轨产业互联网需要做好四件事：

1.建设银行的开放平台体系，通过API、H5、SDK等方式与数字经济领域的产业互联网平台、SAAS软件等无缝对接，实现互联互通。

2.银行借力产业互联网平台的渠道和大数据，有机融合云计算、数据建模、人工智能、区块链等多种金融科技，数字化地穿透企业的待融资资产（例如固定资产、应收账款、应付账款等），验证资产包中的每笔资产的真实交易背景和交易情况。

3.针对行业场景，打造匹配的数字化金融产品，依托产业互联网平台渠道，服务平台自身及上下游企业的对公业务，提供行业级解决方案，融入匹配数字化场景的存款、贷款、票据、理财、支付结算、征信等产品，进而成为滋养整个产业链的金融活血。

4.深化全产业链的数字化金融过程管理，实现对产业链上交易场景各环节的数字化监控，包括对资金流、商流、物流、信息流的全方位监控预警，从而实现全流程的风险管理，形成良性闭环。

四、金融机构建立创新赋能体系，发展数字金融

商业企业对比同业利润率的差异，本质上是由企业自身的核心竞争优势、创新能力、创新速度所决定。金融机构作为商业企业，同样符合这个规律。因此，在红海竞争的时代中，如何建设和提升一家金融机构的创新能力是避开同质化竞争，实现更好经营效益的关键。

结合十余年的互联网行业、金融机构的创新研究与工作实践经验，以银行机构为例，提炼出金融机构打造创新能力的“四轮驱动”模式，并以数字金融为应用领域进行举例。

（一）成立贯通银行总分支层级的敏捷型创新管理组织架构

银行总行牵头设立创新委员会或办公室，涵盖前沿创新研究和同业洞察、产品创新与建设管理、创新项目评审与管理、人才库和人才培养体系、创新资源管理系统、创新激励机制与考核机制建设等。分行参考总行的创新委员会设置创新专项工作组等架构，涵盖分行范畴内的业务管理、人才管理、项目管理职能。支行设立专职或兼职创新工作联系人，在业务一线第一时间识别创新业务机会并纳入银行创新赋能体系。

（二）建立创新动态洞察和创新报告的常态机制

总分行联动，针对银行各业务板块可形成创新周报、月报，关注银行同业动态、创新产品、创新项目、创新业务、创新研究、创新案例获奖等，形成报告，在总分行指定范围内共享创新研究成果，为本行提供案例参考，适配本行客群进行探索、创新和应用。以数字金融方向的创新管理为例，总分联动形成创新周报、月报，提炼同业和异业金融机构、互联网平台等在数字金融领域的创新动态，从中精选适合本行的进行专项跟进、调研、立项、开发和应用。

（三）建设复合型的数字金融人才队伍和培养体系

组建外部专家智库和行内人才库，涵盖行内的金融业务人才、数字化专业人才、数字金融复合型人才、数字金融领军型管理人才四种类型，通过业务与数字化双轨道轮岗培养、兼任、选拔、遴选、晋升等方式增多复合型人才和领军型人才比例，构建胜于同业的人才优势。搭建数字金融人才认证、培养、晋级、荣誉体系，打造数字金融培训课程体系、资格认证机制、创新集训营、创新孵化器、行内外创新赛事。建立涵盖总分支行、相关职能部门、相关岗位的数字金融创新考核指标、激励机制、人才晋升加分体系，激活全行的创新动能。参考投资基金的模式，建立创新资源管理体系，涵盖对创新项目的投资回报率测算、科技投入、营销资源投入、人才资源投入、项目优先级管理等事项，形成全局最优的投入产出效益。

（四）打造“业务-项目-产品-运营”全生命周期的创新赋能体系

一方面，总分行基于创新研究报告，快速评估市场机会，打造多个行业的数字金融产品，通过持续迭代优化，提升客户体验和产品市场竞争力，总分联动推广产品，扩大业务规模，提高市场占有率和创新产品的品牌知名度。另一方面，分支行前端触客发掘全新数字金融业务机会，通过敏捷型的创新赋能组织架构和信息渠道、创新项目评审和建设、资源投入机制，比同业“更快、更准、更好”地服务客户，形成行业首创的创新项目。对其中可规模化复制与扩张的高潜力项目，通过标准化、组件化升级，形成领先的创新产品，在全辖推广获客，促进业务的规模性增长。在推广过程中，引入互联网企业“科技+产品+运营”三位一体的先进模式，通过与数字经济平台联动运营，推动新产品更快突破冷启动阶段，进入规模性增长阶段，提升创新产品的投资回报效率。

从整体上看，银行发展数字金融具有高科技、批量化、范围广、层次深的特性。银行在数字化转型过程中，需秉承“创新驱动、开放合作、成人达己、金融赋能”的理念，有机融合金融业务模式和数字金融科技，联动发展零售业务、对公业务，构建高品质的数字金融创新体系，赋能数字经济高质量发展。

责任编辑：王煊