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    华夏银行周永华:建立“数字办”敏捷组织 以“重组式”路径推进转型创新

    韩希宇 来源:中国电子银行网 2020-06-29 10:46:43 华夏银行 周永华 原创出品
    韩希宇     来源:中国电子银行网     2020-06-29 10:46:43

    核心提示华夏银行总行成立了“数字化转型领导小组”及“数字化转型工作推进办公室”,由总行行长担任领导小组组长,从总行层面建立企业级的敏捷组织,以更加高效和低风险的“重组式”模式,加速推进华夏银行数字化转型。

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    银行家谈创新专题

    前言:

    技术的飞速发展深刻改变了人们的生活习惯,也使银行服务形态产生了巨大变革。如何打好数字化转型攻坚战,已成为各家商业银行共同面对的重要课题。在这样的背景下,未央网联合中国电子银行网共同发起“银行家谈创新”专题报道,并由清华大学金融科技研究院作为学术支持机构,聚焦数字经济时代下商业银行面临的挑战和机遇,以及疫情给银行带来的改变。

    周总

    华夏银行网络金融部总经理 周永华

    数字经济时代,以银行为代表的金融机构,积极制定数字化转型战略,拥抱新兴技术,建设金融科技人才梯队,扩大合作共赢生态。

    作为华夏银行网络金融部新的领路人,周永华总经理投身网络金融战线未满半年。尽管如此,相较许多久经沙场的“当局者”,他更能从第三视角客观地认知数字化转型和商业银行现阶段面临的问题。

    周永华认为,金融科技的本质,是技术的进步,是生产力和效率的提升,其对银行的作用,体现在驱动银行现有经营模式的改变和赋能。他将银行在数字化转型中遇到的问题,概括为监管和自身两个层面,并从认知、机制、投入、人员角度谈及银行内部的革新。

    关于转型模式,周永华介绍称,华夏银行总行成立了“数字化转型领导小组”及“数字化转型工作推进办公室”,由总行行长担任领导小组组长,从总行层面建立企业级的敏捷组织,以更加高效和低风险的“重组式”模式,加速推进华夏银行数字化转型。

    此外,就当前疫情对银行数字化转型的影响和华夏银行所采取的应对措施,以及未来网络金融业务在数字化转型过程中的重点发展方向,周永华总经理也给出了独到的分析和见解。

    以下为专访的详细内容。

    记者:您如何看待金融科技在银行中的应用?华夏银行手机银行5.0取得了哪些突破?

    周永华:金融科技的本质,是技术的进步,是生产力和效率的提升,其对银行的作用,体现在驱动银行现有经营模式的改变和赋能。

    2017年,被业界定义为金融科技元年,经历近四年的发展,金融科技对商业银行而言,已不再是新兴事物,而是我们日常经营的必备能力。从各行发布的2019年报来看,国内银行在意识觉醒、资源投入、系统自主掌控能力和实际应用效果方面,较四年前都有长足的进步。

    其中,在投入方面,2019年工、农、中、建、交、邮储六大行的金融科技投入累计达716.76亿元,其他股份制商业银行在投入方面也持续发力,华夏银行去年在信息科技方面投入了26.56亿元,同比增长36.91%。

    应用方面,云计算、大数据、物联网、人工智能等金融科技技术,被广泛应用到营销、授信、风控、运营等各个核心业务领域,影响着银行的经营模式、服务模式和盈利模式。这种变化既体现在银行APP加速的迭代升级,线上资产类产品的创新,交易银行、数字供应链金融等产品模式对传统产品的替代等服务形式方面,也体现在线上化客户规模、APP月活的迅速增长、电子渠道交易替代率的逐年攀升等数据变化。

    华夏银行自2017年提出金融科技规划以来,经过几年的努力,科技总体实力得到有效提升,敏捷研发成果显著,多次获得人民银行科技发展奖。在金融科技赋能下,网络金融的创收能力达到历史最好水平,移动端服务客群不断扩大,平台互联服务更多实体企业,渠道降本增效作用持续强化。2019年网络金融营收同比增长41.17%,平台对接数量同比增长48.22%,手机银行客户较上年末增长22.61%,电子渠道交易笔数替代率达到98.52%。

    在金融科技力量驱动下,华夏银行去年末完成手机银行升级工作。华夏银行手机银行5.0从技术、服务、产品、体验等方面进行了全面创新重构,以丰富的产品、智能的服务、美观的设计和领先的安全体系,为客户提供“智、美、芯、安”的综合化金融生活服务。

    华夏银行手机银行5.0引入国内先进的移动开发平台,服务性能大幅提升,启动速度较旧版提升10倍,闪退率减少约50%,操作用时仅为行业平均水平的1/3,日均活跃客户数较旧版提升三倍。

    手机银行5.0首次采用敏捷开发机制,运用云计算、活体检测、语音智能、人工智能、智能风险防控等创新科技元素,完成31项技术创新,如:首次推出智能客服、智能投顾等服务;人脸验证、指纹验证技术广泛应用于登录、转账、签约等多个交易环节;基于数据采集和分析的APP使用状况监测和反欺诈服务,为使用体验和资金安全保驾护航。同时,我们自主研发礼仪存单、资金归集、预约转账等特色产品,创新研发智能客服、名片转账、安全守护等特色服务,完善的存、贷、汇、投基础产品矩阵广受客户欢迎。

    手机银行5.0上线以来,为了持续做好产品优化和客户服务,我们又提出了打造“五好”手机银行的经营目标。“五好”即“好快、好看、好用、好惠、好玩”,这虽然是一个相对朴素、直观的提法,但其实包含了大量的工作,具体解构来看:

    一是好快:通过优化信息系统架构、搭建服务中台,保持手机银行的系统操作流畅性;坚持敏捷开发机制,保持迭代频次和响应速度;紧盯市场、预判趋势,提升市场反应速度。

    二是好看:持续开展APP交互、视觉趋势研究,对用户审美行为偏好进行分析,结合我行整体品牌调性,不断推陈出新,以此版本为基础,我们还将推出老年版、年轻版和国际版。

    三是好用:通过优化功能,丰富产品,提升用户体验。

    四是好惠:通过打造消费生态、权益体系,增加营销资源投入,让客户在手机银行客户端切实获得实惠。

    五是好玩:通过数字化运营,洞察客户,结合潮流文化开展分群、分类引爆式营销,提升客户的主动参与感。

    记者:您认为,商业银行在数字化转型中面临哪些主要挑战?转型路径应如何选择?

    周永华:当生产力水平发生彻底变革的时候,生产关系必须要做出与之相适应的调整。自2019年,商业银行在战略部署上更多地提及“数字化转型”,这种趋势,在2020年因为疫情的原因,被进一步放大和催化。

    企业在面临数字化转型时,都会遇到很多问题,这不是某一家银行,或某个行业的问题。数字化转型是对企业现有模式的全面改革,以往我们所擅长的、所依赖的方式,在转型过程中,反而可能成为我们的阻力和羁绊。

    具体到银行在数字化转型中遇到的问题,可以概括为两个层面:

    第一个层面是监管,目前,银行在数字化转型过程中,面临很多监管细节问题,例如,基于中小微企业的数字化供应链业务,可以试点对核心客户远程开户,但与大规模推行企业开立电子账户还存在距离。银行是强监管行业,灵活性不及互联网科技企业,所以监管政策的更新,对银行推进数字化转型至关重要。

    第二个层面是银行自己,具体包括四个问题:

    一是认知问题。数字化转型初期,在企业机构内部,总会因为视角不同、利益不同,对数字化转型的目标、路径、分工存在多样的理解和认知,形成僵持甚至阻碍。这种认知上的差异,需要以统一的战略目标为前提,以横纵贯穿的理念传导与考核指挥为保障,才能逐渐消化、瓦解。

    二是机制问题。银行通过多年经验积累而形成的制度体系,是科学的、严谨的,但也正是这种严谨性,让很多流程在执行中陷入僵化。机构内部漫长的审批、流转环节,长期形成的责任文化,使银行很难像互联网企业、金融科技公司那样灵活、敏捷地适应市场趋势。

    三是投入问题。数字化转型是以有效数据为基础,以数字化技术为支撑,通过数字化经营对企业创利模式进行改造,从而提升企业的持续盈利能力。而有效数据的收集、整理、挖掘、分析,构建数字化技术、开展数字化经营均需要长期稳定的资源投入,这种投入的比例、速度与传统金融的审慎性原则不匹配:一是数字化转型的投入大部分属于创新性投入,具有一定的风投属性,我们需要接受“不一定每个项目都可以成功”的现实;二是科技性、创新性项目一般前期投入较大,效益产出的周期较长,存在一定“时差”,这也与传统金融评估当期收益的价值认知不相符;三是数字化经营支出属于刚性支出。部分企业对数字化转型的降本作用存在认知误区,认为实施数字化后可以“少花钱”,甚至“不花钱”。但事实上,数字化转型对成本的节约主要体现在工作效率和营销成功率提升上,是让钱“花”得更合理,产生更高的回报。

    四是人员问题。企业管理等于“人”的管理,在转型执行过程中,我们首要解决的问题是找到认知趋同的人,数字化转型会遇到诸多困难,随时考验团队的执行力,如果团队志不同、道不合,很难共克难关。其次培养是人员能力,数字经济的蓬勃发展,对银行人员的复合能力要求越来越高,比如,过去传统银行的营销人员可能凭借营销技巧就可以取得不错的业绩,而现在业务条线的同事要懂科技,科技条线的同事也要精于业务,还要扩展心理学、社交学、数学等学科知识。

    关于转型路径,通常有三种模式,即渐进式、颠覆式和重组式。渐进式是指在原有组织和业务体系基础上,逐渐向数字化银行衍进,整个进程会比较缓慢。颠覆式是指传统银行在面临巨大挑战时,按照敏捷型组织架构进行全面重构,具有较强的颠覆性,风险很大。重组式是在现有架构基础上,成立一个具有顶层推动力的数字化转型组织,通常由企业经营的最高决策层直接领导,成员由主要部门负责人组成,通过这个组织解决转型过程中存在的跨部门、跨条线、跨子公司间的问题,从而完成传统部门型组织架构向敏捷型组织架构的逐步过渡。

    相比渐进式和颠覆式,重组式相对务实可行,比渐进式更高效,相对于颠覆式,风险较小,是当前商业银行普遍采取的转型路径。华夏银行总行成立了“数字化转型领导小组”及“数字化转型工作推进办公室”,由总行行长担任领导小组组长,从总行层面建立企业级的敏捷组织,加速推进全行数字化转型。

    记者:华夏银行如何组建自身金融科技人才队伍?

    周永华:华夏银行按照“总行中心推动、分行边缘革命”思路,采取在总行端集中专业资源,在分行端培养重点区域创新孵化能力的策略,通过对外人才引进,对内培养梯队,鼓励在长三角、粤港澳大湾区成立区域科技创新中心,不断引进金融科技部门人才,有效保障金融科技对业务转型的支撑。

    记者:目前许多商业银行选择与金融科技企业合作的形式开展业务,请问华夏银行是否有与金融科技企业合作?会选择什么类型的企业进行合作?在选择此类合作伙伴中更看重哪些技术或资源?(获客、风控、服务)

    周永华:自2017年,商业银行便启动了与金融科技企业的合作,当时的合作更多停留在流量层、产品层、营销层,在数据层、生态层、系统层的合作远不及当前的深度。随着银行金融科技实力和能力的提升,目前银行在选择合作对象、领域、形式时,更加注重彼此的适用性和实用性,更期望与合作企业打造共生能力,合作形式也更加开放、融合,合作关系更加紧密。

    华夏银行在选择合作伙伴时,趋向与头部企业进行合作,会综合考虑合作企业的科技实力、风控能力和服务质量。近年来,我们也做了积极的尝试:在系统建设方面,我们与华为公司成立联合实验室,共同研究云平台应用,与蚂蚁金服合作,将MPaas移动开发平台引入手机银行5.0建设。在产品应用方面,我们与京东合作,推出区块链福费廷业务和京东小白信用卡,与今日头条合作推出“IN城卡”,与腾讯合作推出“龙商贷”、零钱通。在生态建设方面,我们与微信、支付宝、美团、京东、苏宁均开展了电商及支付场景合作,与华为、清华紫光智慧农业科技公司联合开展产业互联网研究。

    记者:很多人提到疫情将加速银行的数字化进程,请问疫情给华夏银行带来哪些影响?华夏银行的网络金融业务是如何应对疫情的?就商业银行而言,您如何评价金融科技在抗击疫情中的作用?

    周永华:疫情对银行业的影响存在共性,核心业务在“量、质、价”方面都受到不同程度的冲击,例如,客群开发节奏放缓,盈利空间压缩,实体网点营业受限。但危机背后蕴育着商机,疫情将数字化转型这项工作从“选修课”升级为“必修课”,为科技建设和网络金融业务的发展带来了更大发展空间。

    疫情期间,我们在华夏银行党委的坚强领导下,与全行上下保持一致步调,主动担当,充分发挥了线上平台的服务优势,通过优化个人手机银行金融、生活场景服务,开通远程居家座席,紧急上线企业手机银行,减免企业客户线上转账手续费等一系列措施,与人民群众和广大企业共克难关,践行普惠金融社会责任,体现了华夏银行的使命担当,具体措施有:

    一是全力开通重点区域线上化绿色通道。从正月初一至初四,网金业务连续支持湖北地区资金划拨事宜。智能自动化调配参数,全力保障湖北慈善总会等机构及时公示善款信息,安全及时完成资金拨付。疫情期间,累计启动紧急响应机制40多次,协助32.4亿善款及时划转到抗击疫情一线。

    二是不断优化移动服务能力。自1月24日以来,我们顺应市场及用户需求,紧急上线30余项新需求,着力在个人手机银行、企业手机银行新增、优化107个功能点。

    三是加速新技术落地应用。在依法合规前提下,从谋民生之利、解民生之忧的角度出发,借助视频、影像、生物识别等新技术,按照先易后难的步骤,将开户、凭证购买、业务签约、证明开立等传统业务线上化,提升客户体验。

    四是加速推进公司业务从线下向线上“最后的迁徙”。疫情期间,我们顺应企业客户诉求,研发线上供应链业务签约,优化企业线上理财、公积金和社保缴纳等功能,拓宽线上服务范围。

    五是强化科技对营销和服务运营保障的支撑作用。一方面,丰富“非接触式”自助功能,运用私有云技术支持远程线上办公,提供安全便捷的居家金融服务,利用智能客服有效分流人工话务压力,通过人工智能技术化解人员密集型服务与疫情防控要求间的矛盾,有效保证了网站、客服等窗口性服务的连续和稳定性。另一方面,积极打造组件化营销工具,通过完善手机银行开放注册小程序、微信银行客户经理个人微厅、对公预约开户等轻介质的线上拓客工具,缓解分支机构一线营销压力。

    六是主动担当,加大普惠服务力度。自2月7日起,减免企业网银、企业手机银行、银企直联等转账交易手续费,惠及企业客户约16万户,截至目前累计减免金额约2500万元。

    疫情期间,金融科技帮助我行在特殊时期顶住了压力,在保运营、稳存量、拓增量方面发挥了积极的作用。

    记者: 未来华夏银行在数字金融方面有哪些战略规划?

    周永华:2020年是华夏银行2017-2020四年规划期的收官之年,我们在总行的统一安排下,正在启动未来五年全行发展战略规划的编制工作。科学的战略规划制定需要经过大量调研,目前我们还处于对趋势的预判和研定阶段。战略规划的制定,有其内在逻辑延续性,因此我们现阶段可以预见,未来五年实施数字化转型这个战略方向,是基本确定的。

    首先,从国内外环境来看,数字化转型是大势所趋。A(人工智能)、B(区块链)、C(云计算)、D(大数据)、E(生态)、F(人脸识别)、G(5G)技术进入了更高阶段的深层发展,促进了供求两端的应用升级,这既是企业自身发展的需要,也是数字经济时代赋予我们的使命。

    其次,从华夏银行自身发展来看,经过当前四年规划期的打磨,金融科技作为“核心动能”的地位已经在企业文化中得到普遍认同。总、分、支三层机构,都意识到金融科技、数据资产对业务创新赋能的重要性,可以说,实施数字化转型的基础条件已经具备。

    在此背景下,我们从网络金融的角色定位出发,通过对数字化转型方法路径和未来银行发展趋势的学习,明确了未来五年网络金融的重点工作方向,即通过开放银行建设,提升适应不确定性因素的能力,构建链接融合的开放生态,打造新技术试验田,从而形成持续创造价值的能力,我们将从以下几方面入手:

    一是按照“开放”、“融合”、“协同”、“赋能”的理念,围绕“服务不好、服务不到、服务不了”的数字生态客群,以敏捷型组织为保障,以产业互联网和智慧城市为切入点,构建开放银行伙伴化管理能力、以客户为中心的产品创设能力、数字化经营能力、金融科技敏捷应用能力、智慧化营销与亲近服务能力、合规经营与柔性风险管理能力。

    二是打造以数据转换为生产力的能力闭环,实现业务数据化、数据资产化、资产服务化、服务业务化,通过构建汇聚整合、提纯加工、服务可现、价值变现的开放型数据中台,为数字生态内外的员工、客户、伙伴提供数据生命周期的一站式全链路解决方案。

    三是构建数字化风控能力,通过建立人工智能风控技术库和人工智能风控技术产品化流程机制,推进智能化风控应用,逐渐面向各渠道和场景建立一套可远程登录、控制、核验,可实时监测、智能分析、立即阻断相关风险的体系和机制,真正做到“远程、智能、实时”,为账户、支付、理财、信贷等全业务数字化提供风控保障。

    四是形成数字化信贷技术能力,以农业互联网、工业互联网等数据完备性较高的成熟领域为突破口,与平台及企业共同推进数据化进程,实现企业数字化能力评估、企业信用评级、设备估值、财务估值、风险预警等一系列模型的自主研发,形成数字化信用体系,打造数字担保、数字风险产品。

    五是建立学习型组织,保持对新兴技术的实验性研究与应用,例如探索区块链技术在个人信息安全保护方面的应用,数字货币对金融业务的现实应用,数字现实和数字孪生技术在生产场景和消费体验方面的实际应用等。

    网络金融部承担了新技术在银行业务层面研发与应用的重要职能,未来,在新规划期内,我们也将持续关注新技术、新生产关系的重大突破,在监管政策鼓励及合规要求之下,更好地实现数字化经营变革。

    责任编辑:韩希宇

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