四年过去后，民营银行两重天，有人欢喜有人忧。

　　2014年12月微众银行开业四年以来所代表的民营银行业，呈现出两极分化的格局。

　　过去一年，规模较大的微众银行，总资产规模达到817亿，实现净利润15亿。另一个现象是，山东蓝海银行、四川新网银行分别亏损0.98亿元、1.70亿元。部分民营银行揽储困难、C端用户缺失等对发展形成掣肘，在传统商业银行下沉服务小微企业和金融科技机构攻城掠池的交锋地带，处境尴尬。

　　在新金融洛书总结的民营银行8大症结中，17家银行或多或少中招，如：同业负债比高、吸储困难、远程开户未放开、人才团队易流失等问题。这些普遍反映了民营银行业存在的困难。

表：17家已开业民营银行基本信息

　　1、本地经营之困

　　民营银行不允许异地经营，股东要求本土化，是监管基于风控的要求。

　　可以举例说明的是，如果民营银行在欠发达地区吸存、到发达地区放贷投资，会导致“损不足而补有余”现象，使地方经济发展受到阻碍。

　　许多民营银行发展依托当地经济，但同时也会因当地经济体量而受限。受制于线下网点缺乏的限制，民营银行或定位互联网银行模式，或依赖同业负债等方法寻求突破。然而，线上获取资金的重头戏——个人账户I类账户的远程开户并未放开。少网点、少人工短板仍无法补齐，也是揽储困难的重要原因。这意味着，民营银行很难有稳定的资金来源。同业负债终究有寄人篱下的困局，且监管风险不稳定。

　　"我们负债中50%来自于企业，个人户基本上都是自己的员工开的，如果没有完整的账户体系，那么为小微企业或者个人提供服务非常困难"，2017年中，由中国互联网金融协会举办的一次民营银行座谈会上，一家民营银行高层说。这时，某家开业几个月的民营银行，只有一个I类客户，且是银行员工。

　　目前，对民营银行“一行一店”的说法，媒体报道有方开迹象，目前尚未确定。

　　2、人才团队：建时难，守亦难

　　对民营银行的人才团队建设来说，一是建设难，一是留人难。

　　无法否认的是，民营银行以实业为主的股东方普遍缺乏银行从业专业能力，筹备组虽然已吸纳了一定的银行从业人员，但仍普遍缺乏银行——特别是法人银行的筹建经验。

　　民营银行的人才均来自传统银行业。民营银行开立以来的几年，“水土不服”是传统银行高管跳入民营银行任职里的一大现象。

　　2015年9月份，原微众银行行长曹彤宣布因个人原因离职，在任10个月。

　　2016年3月，原工商银行电子银行部总经理侯本旗退出北京中关村银行筹建。

　　2017年10月份，中关村银行行长王萌因个人原因离职，距中关村银行开业刚过3个月。

　　2017年11月，原福建华通银行行长郑新林离职，距华通银行开业只有10个月。

　　2018年4月，吉林亿联银行行长戴兵离职,任职近一年。

　　2018年4月，重庆富民银行行长闵路浩离职，在任约一年半。

　　对民营银行行长们来说，民营银行高管近似于职业经理人，跟传统银行的委任制不太一样，并且民营银行较传统银行的成熟体系，有着业务拓展难、团队建设难的特性，工作压力大，或是出走的原因之一。

　　人才是业务开展的核心，核心不稳，业务持续性难以为继。

　　3、资本远虑：渠道狭窄，须提前规划

　　在资金方面，民营银行受到大型商业银行和城商行、互联网金融的冲击，吸收存款的难度较大，因而较多地依赖同业存单这类创新业务来弥补自身短板。

　　另外，对于一些开业时间不长的民营银行来说，与城商行一样的拨备覆盖率要求，对它们的资金运营会产生较大的影响，加上监管规定同业负债不得超过银行负债总额的三分之一，也会大大影响银行的资产规模。

　　2017年末，17家民营银行注册资本金合计达到476亿元；资本充足率为24.25%，高于商业银行13.65%的平均水平。

　　但另一方面，由于民营业务处于初创期、规模尚小，随着业务的进一步拓展，民营银行的资本消耗会加大。

　　对成熟商业银行而言，它们有稳定的利润留存，具备发行二级资本债的资格，已上市的可通过多种渠道补充资本。而民营银行筹集资本的能力仍相对较弱，业务发展存在较大不确定性，增加了资本需求预测和规划的难度。这是未来须解决的综合性因素。

　　4、差异化定位：前有狼后有虎，夹缝生存靠就地取材

　　监管部门对民营银行的要求是制定差异化发展战略，与现有商业银行实现互补发展，服务中小微企业、“三农”和社区、大众创业、万众创新等领域。

　　从实际业务情况来看，部分银行业务已偏离了之前的市场定位。吸揽居民存款有限，资金运用以投资类资产为主，非标资产规模较大，除了微众银行、网商银行和新网银行三家外，其他银行线上业务发展并不理想，更多的是在解决生存问题，早期以高盈利性业务为主也是一种策略。

　　在远程开户问题尚未解决的情况下，民营银行还要面对当地城商行、互金平台和地方小贷公司的激烈竞争。

　　民营银行的差异化地位在于摸清两点，一是自身股东资源资源、长项及团队实力，依此明确核心能力、潜在客户、产品渠道。二是自身地域经济特点、金融需求，依此制定战略方向与运营模式。

　　5、风控难题：风控体系待建设

　　民营银行风控是两方面的，一个对外，一个对内。

　　对外：民营银行的监管定位是推动早期、中小微企业发展，这些客户更难以从相对成熟的商业银行那里得到服务。在它们看来，小微信贷服务成本较高、盈利较差。因此，从领域来看，民营银行的客户都是中小微企业、个体工商户以及个人，在经济总体下行的趋势下，其资产质量将面临挑战更大。

　　同时，多数民营银行为实业机构发起，金融业务和数据、征信、风控技术方面需要重点关注。

　　在风险处置上，民营银行与现有银行的不同之处，前者主发起人要承担承担银行未来经营管理的风险，这对大多以实业为主的企业来说，也是一大难题。

　　对内，是防止关联交易，下文细讲。

　　6、同业负债依赖程度高

　　高度依赖同业负债的结果是民营银行C端的客户缺乏，零售业务困难。

　　2014年的"127号文"规定同业负债不得超过银行负债总额的三分之一。2017年4月，银监会下发"53号文"，检查"商业银行同业融入资金余额是否超过负债总额的三分之一。”对民营银行来说，始终还是需要打破过度依赖同业负债的局面。

　　从数据来看，截至2017年底，天津金城银行的同业及其它金融机构存放款项占负债比重为33.36%；微重银行为61.62%；网商银行51.82%。

　　同业负债是当下许多银行的高度依赖项，部分民营银行对包括同业存放、同业拆借、同业存单、卖出回购等在内的短期批发融资方式依赖性较大。同业融资如果受到压缩，就会导致流动性比例等指标下降。

　　7、信用低：大行不合作、客户不信任

　　由于民营银行从成立到发展仅仅一两年时间，信用评级较低，不被国有银行认可，"我们只能跟村镇银行做一些合作。”在前文提到的座谈会上，西南地区某民营银高管这样表示。

　　监管要求民营银行只能在所在城市设立一个实体营业网点，其品牌影响力和公众信任度较弱，加上来自互联网金融平台的直接竞争，民营银行的吸储能力非常有限，缺乏低成本、稳定的负债来源，因此，民营银行需要合理预测业务发展需求，提前做好资金规划以及融资渠道选择。

　　以此来看，民营银行信用低造成了两方面困境，即同业授信低、合作困难，吸储和获客困难。

　　8、难以摆脱的关联企业贷款阴影

　　关联企业贷款，既是道德问题，也是制度问题。

　　《关于民营银行监管的指导意见》规定，民营银行应当加强关联交易管理；鼓励民营银行在章程或协议中载明，主要股东但不限于主要股东及其关联方不从本行获得关联授信。

　　民营银行大多由实业巨头等发起，产业链、关联企业较多，怎样确定企业发起设立民营银行不含有作为“提款机”的初心，又怎样在银行开业后，避免银行在沦为某家实际控制人股东“自融”的现象？

　　“监守自盗”是一个老大难命题，对内控制度建设的要求非常高，内控虽然有据可循，道德风险是无解的，这是一个难题。

 　　原载：微信公众号新金融洛书

责任编辑：王超