线上化是实现便利化数据采集和应用的前提，数字化是埋点、标签、模型、算法等数据元素发挥作用的过程，智能化是服务、经营、管理全面数字化融合贯通的过程。通往智能化的路上，要优先解决线上化问题，同时加快线上数字化应用，形成承载经营管理模式全面升级的强大能力中心。

一、要形成数字化建设和应用的能力中心

1.数字化能力建设是能力中心的核心工作。从线上渠道建设的角度，当前，手机银行是银行标配，是连接客户和银行的线上渠道服务经营主阵地，基本实现了“一个手机，一个银行”，围绕连接客户和一线人员的线下服务经营线上化的新阵地建设，各行选择尽管不尽相同，但通过数字化赋能经营的总体方向高度一致，实现“一个员工，一个银行”将为发展带来新动能。这些安排，均表现为各种系统、功能、能力的建设，与建设并行强化的是体验设计能力，触点管理能力，内容运营能力，以及线上服务及自我检视等等线上化“常备”能力，而基于线上化所做的埋点、标签、探查、个性化推荐、精准营销、触点经营、管理驾驶舱等等数字化能力则是贯串始终的建设核心。

2.一线经营线上化为实施透彻的智能化管理提供了基础。通过线上化的方式承载一线人员与客户的服务、推介等日常活动，让数字化赋能服务、经营和管理成为可能。这些线上化安排，从规范管理的角度，打下严格对应人员资质证照进行经营的合规管理扎实基础；从消费者保护的角度，打下服务全程可回溯、可质检的消保溯源扎实基础；从增强服务能力的角度，打下依托智能知识体系支撑一线标准化服务的扎实基础；从绩效管理的角度，打下从客户、员工、渠道、产品等诸多维度和流程节点颗粒度进行准确计量的扎实基础；从普惠扩面的角度，打下借助社交信任关系延伸服务链条、提高可获得性且降本增效的扎实基础；从有效经营的角度，打下总行统筹部署全行一体化“作战”的扎实基础；从风险控制的角度，打下贯通全渠道全线上识别及时发现和阻断控制的扎实基础；从赋能经营的角度，为洞察客户需求并为其提供度身定做专属服务、洞察员工特质并有效盘活其能力、洞察客户、员工、产品及服务、渠道等方方面面经营关联关键点的内在关系并有效运用或驾驭，打下数字化服务、经营和管理的扎实基础。一线经营线上化的基础作用，既表现为线上赋能线下深入融合，也是网点转型的关键所在。

3.智能化管理能力是数字化转型的能力源泉。要构建上述这些扎实基础并让其持续发挥作用，就需要围绕这些目标建立管理指标体系和相应数据基础，依托支撑一线经营线上化的平台和数字化能力建设及应用，让传统服务、经营和管理全过程变得可透视、可观测、可及时乃至实时进行识别和干预管理，让基于传统组织体系进行网点效能管理所用的网均、人均经营或风控等等静态的、归类的、结果型的管理，变为动态的且更多元、更多维的、过程的流程节点型的管理，包括支撑多因素或单因素的AB测，用以随时优选最佳过程管理组合，形成强大的智能化管理能力。这些穿透全过程的方方面面的智能化管理，不仅支撑更多丰富多样的创新经营服务形式，也将辐射到组织模式、管理模式的变革，相当银行业的智能制造升级改造。这应线上化数字化智能化对于行业发展的精髓及核心价值所在。

简而言之，线上化是数字化的关键基础，数字化就是智能化的关键基础，因此，数字化转型需要建立并依托强大的能力中心，把技术、系统、业务、人员、机构、客户等等这些既有要素，线上体验设计、触点经营、内容运营、服务体系、数据埋点及其精准画像和应用、各类入口和模块快速聚合等等新能力有效结合起来，同时，聚焦所有经营和管理活动，建立相应配套的、体系化全流程关联数据指标体系，形成供各层级经营管理者应用的数据看板、仪表盘或管理驾驶舱，植牢各种管理艺术的科学和专业基础，形成银行统筹谋划经营管理新的核心能力，充分发挥现代化新型银行在社会经济发展变革中的强劲动力。作为连接客户和银行、连接一线和银行的线上化阵地，要以构建支撑未来发展所需能力中心为工作目标，去谋划思考未来和做具体工作安排。

二、能力中心要以实现全面经营管理智能为目标完成五大现实任务

一是持续自主体系化智能化建设。各类线上化、数字化能力、平台、工具建设，都是通过具体的需求实施实现，尤其是为一线经营者提供的平台和能力，更要基于广泛交流和常态化培训宣导及组织推广，方可能达成可用好用有用想用的推动目标。以手机银行为例，如果说产品部门的工作是围绕产品建设和销售、客群部门的工作是围绕客群经营和服务，那么手机银行主渠道的工作就是要与服务、经营和销售相互嵌入形成合力，尤其是在营造符合客户偏好的线上色系、视觉、交互、动效等等常变常新的氛围、通过入口布放、关联业务引流、各种能力或活动聚合进行曝光和导流、通过推送、个性化推荐组合进行精准触达、通过渠道表现识别脱落、预判流失和干预挽回、通过智能语音、全局搜索、机器人断点插入等让各种服务如影随形随时可得且不打扰，让客户能够在线上之家安居，做这一切，要从人工干预向智能化部署升级，逐步实现智能组合、智能优选、智能配置。对于核心能力，应遵循自主可控、自成体系、即配即用免开发的建设原则。 

二是平台能力的体系化协同应用。以推动一线经营线上化为例，这同时也是推广达成线上化数字化共识的过程，让总分行单位和人员对于线上销售、服务与线上各种运营能力结合有更深刻的实操感知，让转型发展进一步聚焦到数字化能力加持下的一线人员潜力盘活上来，这也是线上线下协同和网点转型的关键内容。用于承载一线经营线上化的新平台，要面向外部客户需求，组织一线人员这些内部客户，为其提供数据驾驶舱、话术、内容、店铺皮肤、营销锦囊、知识体系、机器人辅助等丰富多样的数字化展业支持，同时展开兼顾总行综合化、一体化经营、分行属地化、差异化部署、个人专业化、特色化服务的经营管理尝试，要研究与之密切相关的资源统筹、团队培养、能力建设、合规风控、技术系统架构所需的新的衔接模式，和支撑实现这些目标的数据指标体系，成为一个从管理大脑到末端手足都紧密相连且均拥有智能化能力的“变形金刚”体系。这是一个相促相长相互激发灵感的过程，沉淀积累下来的是总分行具备数字化建设能力、灌注和应用能力的新一线和新基层，这将是银行转型发展过程中最具价值的资产。

三是推动数据治理、数据应用能力建设和“市场化”安排。数字化能力的建设和有效应用，都需要根据客户、产品、渠道等等维度做用于经营或管理的指标体系、可视化管理驾驶舱、千人千面策略和最佳触达安排，这些能力建设中配套的人员资质管理、业绩归属、绩效计量、客户行为分析、业务流程漏斗分析等等需求，其实施难度和成效，与技术系统建设架构布局、数据治理程度和质量、技术实现能力以及新技术应用能力等等密切相关，因此，这个过程同时也是对过往各种工作基础的检阅和考验。围绕数字化转型、智能化经营管理目标的能力建设，不仅驱动对既有各类系统进行数据治理和优化或整合，打破数据孤岛或烟囱，建立统一数据标准和映射关系，也驱动基于盘点数据来源、属性、应用规则，建立数据应用价值及其归属分配等业务管理规则，逐步形成行内数据价值及应用“市场化”安排，体现数据的业务和经营属性，同时驱动各类新建系统、新建能力以业务和经营视角，做更为科学合理的数据及架构摆布安排，全面提升数据质量和科技投入效率。

四是逐步构建智能化管理能力。无论线上化经营和经营的线上化，至关重要的都是，要逐步构建智能化运营能力，将各种局部数字化应用和数字化能力贯穿起来，形成免人工干预的全面智能化运转，通过建立各类灵活可配的智能组件，实现随时在经营随时在管理随时在调整优化的管理智能，把结果管理细化为过程管理，让传统经营管理实现数字化转型升级，使包括资源配置、绩效管理、技术应用、劳动组合关系、合规风控管理等等在内的整体经营体系进行重构，形成基于数字化的智能化经营管理组织体系。穿透客群基础薄厚、资金成本高低、议价能力大小、业务结构优劣等等这些经营能力差异的表象，探查经营管理能力实质，做出精细化调整安排。因此，抓住全面数字化转型带来的重要机遇，基于管理智能化重塑内生发展动力，形成差异化竞争力，是强者继续保持优势和弱者实现逆袭的决胜关键。无论选择形神俱变科学专业的“化学式重组”，还是浮表临摹照猫画虎式的转型，都将最终反映在发展速度、质量、潜力以及各层级经营管理者专业能力及梯队建设等方方面面，也都将从正反两方面证明：数字化转型基于线上化、成于数字化、兴于智能化，决胜于精细化。

五是推动个人信息保护并让数据成为生产要素。去年中央出台《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，首次在土地、劳动力、资本、技术等传统生产要素基础上，扩充了数据新型生产要素。今年下半年，《数据安全法》和《个人信息保护法》相继生效。对于银行而言，连接内外部客户的平台，既是数据采集和应用的主要场所，也是展示隐私保护协议、响应和受理客户个人信息保护要求、提供个性化开关的业务“窗口”。以这些线上节点作为起始点，按照客户信息保护及安全性、多样化个性化服务需求，向内推动各关联单位和科技部门盘点存量业务和系统最小化数据需求、客户授权情况、建立系统、客户、产品等多维度客户数据留存及直接或间接应用的全景地图，同时对增量客户数据进行科学管理，让客户数据结构、成分、年份、必要程度、验证程度、可靠性、调用情况等等都逐步清晰可见，为数据确权、分级分类管理、数据价值评估提供工作基础，同时推动建立保护客户信息权益所需的数字化、智能化的数据应用安全度量标准及手段、安全技术应用，以及匿名化数据引入、加工和输出等合规前提下的扩展应用，解决数据作为生产要素进行市场化配置关联的系列问题。这些能力建设和应用的结果也将助推绿色环保低碳认识深化、生活模式改变和具体目标达成。

三、能力中心应同步做三个重要安排

一是构建智能化的数字化转型质效计量中心。一方面，各种能力建设、运行维护均需投入大量人力资源和科技资源，需求质量、需求分析能力、开发质量、开发能力、架构基础、数据质量、数据治理水平、运行保障能力等等都将影响数字化能力的建设可行性、建设质效、实施周期和运行质量，并因此节约或消耗可观的经济成本和机会成本，因此，值得进行全面计量评估；另一方面，所建设的诸多功能、能力、系统、平台、及其数据埋点是否得到有效应用及其直接产出情况，间接被复用的频次和产生的效果等等，也应被准确计量，并据此评估资源使用效率和各种能力建设的原创价值，将笼而统之的科技投入细化挂钩到投入产出体系中，引导形成资源投入的价值导向，并据此实施全生命周期管理，这也将有利于形成保护数字化原创能力、鼓励首创开荒基础工作、内部知识产权激励保护的导向性安排；此外，将这类计量能力延展到服务、管理、风控等方方面面，将分散在各个领域的管理指标聚合贯穿起来，如同数据治理那样做指标治理，形成全行视角一体化的智能化数据指标平台和可视化、看板化的仪表盘，供各类经营管理者使用。智能化计量和决策能力，是决胜精细化管理的王牌。 

二是要探索推动全员数字化运营能力升级。如前所述，线上化、数字化能力与传统经营是相互协同、相互交织、相互促进发挥作用的过程，从平台经营和赋能的角度看，各种线上能力建设、推广、应用、优化、创新和线上数字化的服务、销售、经营、管理都日趋密不可分，数字化转型升级在对全员深度共识和不断强大数字化能力提出更高要求的同时，也对总分行全员能力和协同协作方式提出了更高要求。在通往智能化的过程中，线上化数字化经营能力与传统经营能力的融合整合要成为新的经营常态，为此，不仅要通过BP的形式，将科技开发能力BP到业务管理单位，让此前进入到需求开发阶段要进行的需求分析和需求反讲成为大家日常工作的常态，更要通过BP的形式，将线上化数字化体验、交互、服务、数智化运营等新能力，融合到科技开发和服务经营管理单位中，使其成为从需求开发底层到服务、经营、管理前端的标配能力。全员线上化数字化经营管理能力升级的程度和水平是衡量数字化转型和智能银行进程的重要标准。

三是要持续创新思考启动新探索、新安排。比如，APP新服务模式、平台生态承载能力建设、内容运营、新接入形式探索以及APP“会客厅”等等这些，都值得研究预判和提前谋划安排：技术推陈出新，客户体验需求不断提高，对内外部客户的平台能力支持需要永续迭代进化，永无止境，如何把握每一次与客户接触的机会，通过页面上色彩、声音、视频的组合运用、瀑布流或双瀑布流的展示、沉浸式的应用体验和恰到好处的交互辅助，让客户既不被打扰又被充分吸引，愿意停留和关注，助力交易达成或服务满意度提升等等服务模式，都是我们要去考虑和展开试验的；在搭建支付类增值类客户成长体系等场景的同时，搭建承载合作机构能力开放的流量经营平台，为跨业“互相入驻”提供支撑；将资讯、话题、热点等内容运营作为专业金融服务前置的“引子”，为身处各类丰富供给的客户提供“愿意来”的理由，成为吸引客户、稳定客户的生态元素；面对各类大大小小的流量平台，延伸渠道和触点，把银行“开进去”，再把客户“引回来”；以及，当我们选择自有自建渠道和平台为主、外部要向内部导流的流量策略时，如何用自有平台完美承接从强社交属性外部平台上接回来的流量，让其与银行人员或银行智能化应用深化连接，增强信任和互动，为此，需要建设哪些数字化能力建设，要不要随着客户习惯的变迁和技术应用的深化，将图文形式为主的APP变成视频银行，诸如此类，均是伴随新情况结合自身客户及业务特点需前置思考的新安排。这同时也是从协同到驱动直至引领的变化过程。

总而言之，在数字化转型道路上，触客前端和管理底层要分别基于客户需求和经营管理需要出发，相向而行，自觉推动数字化不断精细化和深化，最终构建起承载转型发展的智能化新管理体系。为最大限度形成实效并避免盲动和浪费，需要做体系化思考和安排。为始终保有创新活力和前瞻布局能力，则需要有比赛场上的自由人角色。介于触客前端和管理底层之间，源源不断提供供融合的创新能力，不断前瞻思考，挖掘新的可供融合的创新能力。创新、融合、再创新、再融合的无限循环，将会促成“螺旋式上升”发展，这个过程难免伴随各种分久必合和合久必分，惟不断奔跑，能力永存。

责任编辑：王超