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    金融科技人才激励

    李孟格 来源:中国电子银行网 2020-09-14 17:03:13 金融文字节 金融科技 征文选登
    李孟格     来源:中国电子银行网     2020-09-14 17:03:13

    核心提示金融科技人才一路伴随银行业攻坚克难,是银行实现自动化、信息化、数字化的主要推动者,也是银行实现线下与线上交互、打造智慧服务、克服疫情影响的重要建设者。

    2020金融文字节——银行数字化创新主题征文大赛”由中国电子银行网(微信公众号:cfca-cebnet)、未央网联合主办,和讯网作为战略合作媒体,清华大学金融科技研究院作为学术支持,以下为参赛者投稿。

    作者:内蒙古银行网络金融部 李孟格

    随着互联网的发展,银行业也都逐步向数字化,移动互联进行靠拢。所以大量需要同时具备金融和技术相关专业知识和技能的复合型人才,即金融科技人才的加入。就金融科技人才的实质而言,它在银行业中并不新鲜,实质是传统意义的银行信息技术人才。他们一路伴随银行业攻坚克难,是银行实现自动化、信息化、数字化的主要推动者,也是银行实现线下与线上交互、打造智慧服务、克服疫情影响的重要建设者。回顾银行业金融科技人才的培养与激励,我们可以更好地展望其发展的现状、问题与未来。

    (一)金融科技人才的培养激励回顾

    由于我国的银行业由政策性银行、国有银行、股份制银行、城商行、农商行、农信社、村镇银行、民营银行、外资银行等多种类型组成,不同类型银行在政策导向、成立时间、保有资源、区位特征、服务对象各有差异。因此,不同的银行机构往往采取不同的金融科技人才激励策略。

    政策性银行、国有银行等国有大行因其人员数量较多、金融科技人才较为丰富,一般采取自己培养的策略。一般而言,这类金融科技人才的激励方式与其他员工并无明显差异,与其他人才采取相似的培养方法。在培养过程中,一些大型银行在20世纪90年代后设立了科技总工程师,21世纪后设立了首席信息官等职位,用以激励金融科技的专业化人才,形成了一套独特的专家序列的晋升通道。

    股份制银行、个别较大的城商行、部分外资银行等中型银行因其人员数量相对有限、金融科技人才支持不足,一般采取外包为主、自有为辅的培养激励策略。在培养激励过程中,一些优秀的第三方专业技术人员常在项目完成后,加入甲方银行金融机构,成为银行的正式员工。

    大多数城商行、农商行、农信社、村镇银行和民营银行等小型银行因其人员数量较少、金融科技人才普遍缺乏,常常更愿意选择外购,借助集中采购项目选择合适的第三方公司现有或成熟的科技产品,满足自身的科技建设需求。

    (二)金融科技人才培养激励的问题

    大型银行科技领先,但人员成本居高不下。经过长期的建设与发展,这些大型国有银行,走到了科技领先的地位,但是在成立人才梯队中所花费的培养和激励成本较高,一般不低于银行的平均薪酬。

    经过多年的选择和应用,股份制银行、个别较大的城商行、部分外资银行等中型银行形成了一套自己独特的金融科技建设开发思路。首先,由银行方提出核心需求,再经内部的金融科技人才完成业务需求,然后选择合适的外包科技公司实施开发、测试和优化,最后完成上线投产。这样的模式尽管已经很成熟,并且具有很大的灵活性,但是很难形成自己的金融科技人才梯队,而外包公司或咨询公司的人员流动性通常较大,优秀的技术、宝贵的经验和成熟的做法很难沉淀和传承。

    小型银行外购方便,但不同系统亟待整合。小型银行一般都是采用招标的方式,外购科技公司成熟的系统,这样虽然模式灵活,但是不同的开发公司做出的系统往往难以统筹和整合,存在与以往产品不同,无法衔接,板块模式不一的情况。

    (三)银行业金融科技人才培养激励的展望

    大型银行健全机制,鼓励内部竞争研发。建议可以从组织机构、专业团队、岗位设置等三个维度,建立不同的内部竞争机制,鼓励不同中心、团队、岗位的竞争性研发,构建内部竞争合作机制,促进“鲶鱼效应”。

    尽管中型银行在项目中有行内金融科技人才的全程参与,却由于外包或咨询公司的人员变动,一些项目的成果难以固化和传承。由于科技人才流动率较高,金融科技人才更为抢手,建议中型银行可以将某些项目的关键人才内化,从而有更充足的人才准备,形成“协同效用”。

    建议小型银行着眼于长远的金融科技规划,提前选聘具备经验的金融科技人才,选择适合自己的科技架构模式。特别需要在系统采购之间,做好评估和审核,确保新系统与原有系统之间融合适用,避免“排斥效应”。


    责任编辑:王超

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