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    大连银行王丰辉:组织敏捷与力量集中是中小银行数字化转型核心竞争力

    来源:中国电子银行网 2020-04-22 14:47:30 大连银行 中小银行 数字金融访谈
         来源:中国电子银行网     2020-04-22 14:47:30

    核心提示王丰辉指出,银行业目前还在数字化转型的初级阶段,技术的力量只展现出了冰山一角,未来将继续对银行发展产生深远影响

    银行家谈“创新”

    前言:

    技术的飞速发展深刻改变了人们的生活习惯,也使银行服务形态产生了巨大变革。如何打好数字化转型攻坚战,已成为各家商业银行共同面对的重要课题。在这样的背景下,未央网联合中国电子银行网共同发起“银行家谈创新”专题报道,并由清华大学金融科技研究院作为学术支持机构,聚焦数字经济时代下中小银行面临的挑战和机遇,以及疫情给银行带来的改变。

    数字技术对银行业的渗透不仅限于国有大行,在信息技术革命的浪潮下,一批中小城商行也已成为数字化转型的探索者与践行者。“对银行来说,数字化是有局限性的,但依然提供了无限可能”,大连银行总行网络金融部总经理王丰辉在接受记者采访时指出,银行业目前还在数字化转型的初级阶段,技术的力量只展现出了冰山一角,未来将继续对银行发展产生深远影响。


    大连银行总行网络金融部总经理王丰辉

    疫情是数字化转型的“照妖镜”与“催化剂”

    记者:您认为这次新冠疫情会给银行业带来哪些影响和改变?

    王丰辉:银行业本身就在向数字化转型的道路当中,疫情这只黑天鹅,就像一根沉重的稻草,压到了各家银行头上。

    一方面,它像照妖镜,各家银行的数字化水平在疫情之下一目了然。疫情没有给银行提前准备的时间,大家都是仓促应对。受影响最明显的就是客户经理和理财经理,原来虽也推线上,但仍是以网点为主阵地进行获客营销,现在却凸显了电话营销、线上营销的关键价值。我们大连银行在19年下半年推出了全新版本的手机银行4.0,终于与先进同业持平,在疫情期间才不至于捉襟见肘,保障了客户日常金融需求。

    另一方面,疫情也像催化剂,倒逼银行为了经营与业绩,不得不加快数字化转型的步伐。原来在推进数字化过程中的一些障碍、一些迟滞,都因为疫情而让路了。以前我们对手机银行的认知还停留在“渠道”层面,但现在,我们大连银行已经把手机银行由“渠道”上升到“平台”层面,这不仅仅是认知的转变,更是战略的提升。

    记者:您如何评价金融科技在抗击疫情中的作用呢?

    王丰辉:金融科技在整个抗击疫情的过程当中发挥了非常巨大的作用,起码通过手机银行就保证了客户宅家期间转账汇款、投资理财、生活缴费等基本金融服务正常且不中断。等疫情过后,银行业就会重新审视业务流程、工作流程。原本习以为常的一些线下人工流程,是否有些并非必须?习惯了线上开会之后,是否发现这种方式更加高效、聚焦?

    从2016年开始,我们大连银行对金融科技创新与数字化转型就进行了总体规划,3年来有序推进技术架构调整,相继投产了新核心系统、新数据中心,并紧跟移动互联发展趋势,运用云计算、大数据、生物识别等技术先后构建了全行级的智能风控平台、反欺诈系统、新一代客户关系系统、智慧银行、大数据平台、互联网信贷平台、互金开放平台等。这些都助推大连银行的金融科技水平从支撑具体业务,向支持业务创新和数字化转型转变,再向科技引领不断迈进。

    我自己是技术出身,相信技术的力量。这次疫情让我们看到了技术能量的一角,而未来,技术必将通过不断演化重塑银行业务,重塑银行的运行和经营,也必将重塑社会生活。这是我的判断。

    组织敏捷与力量集中是中小银行的核心竞争力

    记者:与国有大行相比,您认为城商行在数字化转型中处于什么阶段?面临什么样的挑战?

    王丰辉:我认为,银行的数字化转型整体都处在初级阶段,这同样包含我们常常谈起的领先银行在内。

    我们真正面临的挑战不是消费信贷规模,也不是自主风控到了哪个阶段,而是文化的开放和包容、组织的扁平和高效、科技的敏捷和数据治理,我认为这才是根本的挑战。

    具体可以分三个层面来说。第一个层面,银行是高级管理层高度集权的。涉及到资源和组织的问题,只能由高管层自上而下决策。因而,数字化转型,首先要解决的就是高管层“想不想”的问题,也就是所说的战略问题。第二个层面,银行的运转是建立在中层的专业性和执行力之上的。一旦涉及资源分配和组织变化,必然触动中层的切身利益。即使高管层了决策,推进转型了,但具体执行的广度、深度还是由中层把控,各方角力的结果就是,无论什么样的转型,最终都不了了之。因而,数字化转型,必须解决中层的利益协同和执行力的问题。第三个层面就是员工的参与度。银行的客户和市场都来自于一线员工,要解决转型中员工的成就感和获得感的问题,这要从文化上着手。

    我们大连银行在战略层面,也就是“想不想”这个层面,是有优势的。自从加入中国东方资产管理股份有限公司之后,我行提出“二次创业”的战略,并将科技视为激发银行活力的源泉,在全力推进数字化转型,把“数据创造价值”作为最核心的理念,推动银行经营方式的转变,以实现信息技术和经营管理的深度融合。

    记者:与国有大行相比,中小银行为获得竞争优势,应着重打造自身哪些核心能力?

    王丰辉:从银行产品和服务的同质化来看,随着各家银行数字化转型的深化,大行与中小行之间的差距不是变小,反而有可能越来越大。数字化转型所需要的科技和人才投入不是一个小数目,大行可以豪掷千金,但是小行受限于规模投入,绝对值是没办法跟大行相比的。同时,科技和人才有非常强的聚集效应,很容易强者恒强。那么这种情况下,中小银行怎么安身立命、夹缝生存呢?

    大行固然“大”,但是它承载着更多元的目标,任何动作都需要多方的权衡和决策,而中小银行在这方面就会占据一些优势,如果一家中小银行的决策路径还没有大行短、灵敏度还没有大行高,还谈什么转型?另一方面,在多层级组织架构下,大行的灵活性相对不足,对大行而言,单一业务领域撬动的资源也是有限的,中小银行在相对较小的领域实际上可以调配相对较多的资源,创造相对优势。所以我认为,中小银行应该努力提升自己的组织灵活性、决策快捷性,提升面对一线的市场灵敏度。而这个能力,我认为就是组织的敏捷能力。另外中小银行的人数比较少,多的有万余人,少的可能四五千人,在规模上更适合拧成一股绳,汇聚全行员工的智慧去做事。

    所以我认为的核心能力,一个是组织的敏捷能力,一个是集中全行的力量干成一件小事的能力。

    以我们大连银行为例,我们依托自身区域资源积极拓展教育缴费、社保缴纳、物业党费、二维码乘车等便民服务,其中教育缴费我们不到一年就拓展了近百所学校,有效支撑了3万余亲子家庭。这些服务中的每一个看起来都是“小事”,但这些“小事”聚集起来就是区域品牌,就能赢得客户的信赖。

    记者:中小银行应该选择什么样的金融科技企业开展合作?金融科技企业的哪些技术或者资源对银行更加重要?

    王丰辉:这个问题我深度思考过,大连银行也在与各家机构开展合作,而选择跟谁合作、在哪方面合作,是一个对银行要走的开放和包容之路怎么定位的问题。

    我稍微阐述一下金融价值链分工。拿消费信贷举例,消费信贷包含获客、信息采集、反欺诈、定价、信用评估、贷款、还款、催收、不良处置等诸多环节。从现在市场上看,每一个环节都有外部机构可以合作。对于银行而言,到底哪个环节自己做,哪个环节对外合作,要看银行自身的价值选择,有些能力无论如何都要建立,每个银行都有自己的资源禀赋和自己的目标定位。

    我们之前给很多银行起了绰号:零售之王、同业之王等等。之所以这么叫,是因为这些银行把零售和同业作为自己的价值长板。我喜欢提的词是“分工”,它跟“赋能”这个词是相对的。与外部机构合作的时候,有人总喜欢说赋能,就好像经过一段时间合作,原本没有的能力就有了。我不这么认为,赋能这个说法对银行不公平,对外部机构也不公平。

    原先银行业务的流程都是封闭的,是在银行自身体系内形成闭环。现在要把这些流程拆开,要么灵活组成一个个解决方案,要么就要嵌入客户的生活、企业的生产,成为整个生活和生产链条的一部分。选择与外部机构合作,本质上也是把原本银行内部封闭的流程拆开,按照最优原则进行重新组装的一种体现。

    这就是我强调金融价值链分工的原因,只有确定了价值取向,再把封闭的链条打开,对于选择什么样的企业才跟自身价值互补,就会有更清晰的认知。

    我们大连银行在对外合作上持积极、共赢的态度,2019年落地了互联网金融开放平台,以二三类户账户为基础,把行内账户、查询、支付、产品等模块进行原子化的拆分和组装,对接公交出行、代发薪、线上培训等,支持不同应用场景的组合和调用,进一步深化跨界合作。

    打造“学习型组织”为数字化转型提供持久动力

    记者:数字化转型主要涉及银行内部的哪些部门?

    王丰辉:我们正处在信息技术大潮向各个行业蔓延的过程中,银行业由于离“钱”比较近,首当其冲。我经常用水来打比方,水是怎样对土壤进行渗透的?新技术对银行的渗透也是这样,是一个由表及里、由浅及深的过程。而一般来说,科技、网络金融、零售等部门离技术比较近。所以数字化转型首先会在这些部门酝酿发酵,慢慢地向其它部门渗透。

    这种情况下银行的顶层设计需要注意两点。第一是防范数字创新在这几个部门浅层泛滥、一味地突飞猛进,要么忽视了风险,要么忽略了能力。第二,只有中后台的转型才能真正体现为银行运行和运营方式的转变,要通过制度、组织、人才的调整去推动中后台加快转型,避免成为瓶颈。

    记者:您认为银行数字化转型由谁主导?高层和中层分别扮演什么样的角色?

    王丰辉:银行的数字化转型,概略得说,高级管理层要负80%的责任,中层负20%责任。

    银行的高级管理层首先要保持人事稳定,不要频繁换帅;第二,不折腾,要保持战略定力;第三是相信专业,构建转型的核心团队,并相信他们的专业性。

    高层还要面对究竟是真重视还是假重视的问题。很多银行也在转型,也有战略,但是有战略轻执行、有执行没有评估、有评估没有改进,导致战略形同虚设。再就是文化的问题,员工看到问题要敢讲出来,这一点很关键,若批评不自由,则赞美无意义。此外,不要相信弯道超车,不要还没学会跑,就把中间某个环节省略过去。

    根据科斯定理,如果职责明确,部门壁垒足够低,资源将流动到效率最高的部门。这个时候有两个责任是高管层要承担的。第一,高管层必须解决战略的资源分配和组织调整的问题。第二是把握纵和横的问题,也就是快和慢、轻重缓急的问题。要明确什么业务是攻山头,要尖刀连突进;什么业务是基本面,要稳健制衡,要多人决策。

    我们大连银行也在推进敏捷组织,解决跨部门协同的问题,以互联网信贷业务为例,由于是创新业务,我们就成立了多个部门派员参与的敏捷小组,产品设计、尽职调查、风险策略、风控模型等都有小组一起推动,避免了层层决策。

    对于中层,第一,保持专业,尤其是行业专业性,警惕去能力化。第二个保持空杯心态,打造学习型组织。第三,中层的关键任务是抓业务方向,而产品和市场决策,放权给员工。第四,关注细节,无论高层、中层,乃至员工,均建议高一个层级看路,低一个层级看事,跨层级保持沟通。

    关于学习型组织这一点,我们也有实践。正如前文所说,提高员工的参与感和成就感,本身就是转型的一部分,这是“文化”的部分。我们倡导产品经理文化,把业务和产品的决策权下放给产品经理,以我分管的网络金融部为例,我们在一年内落地了十余套系统,这跟产品经理的“决策权”提升不无关系。我们还在科技园区组建“金融科技大讲堂”,让员工分享、交流、碰撞,提供展示和成长的平台;我们鼓励员工发表论文、研究课题,让“参与感”、“成就感”这些抽象的事情慢慢发生,让我们的部门,让我们的银行成为“学习型组织”,这才是银行数字化转型的持久动力。

    (实习生葛震参与本文内容整理)

    责任编辑:方杰

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