在银行业，几乎所有的银行都会在战略规划和发展部署中强调“特色”，也几乎所有的银行都会标榜自身的“特色”。在这种理念的带动下，许多银行成立了这样、那样的特色支行，成为各家银行标榜相关业务特色的最直观体现。

　　这本是好事情，但时间一久就变了味儿。不时银行开始相互攀比，打着相互学习、业务交流的幌子走访、串联。各类特色支行，特别是重名的特色支行如雨后春笋般出现。岂不知最初的特色支行尚有些特色，之后的“后起之秀”们更多的是东施效颦，画虎不成反类犬。

　　套用一句广告语，“不是所有的牛奶都叫特仑苏”，对于银行业而言，那就是“不是所有的支行都能叫做特色支行”。

　　接下来，笔者将从特色支行的现状、痛点入手，对于国内银行业，特别是中小银行的特色支行如何擦亮特色，进行未来发展方向的初探。

　　一、国内特色支行现状

　　诚然，特色支行设立的初衷，是银行为了将某项业务做精做透，基于该项业务的区域、行业、园区而特别设立、集中服务的，有些甚至是举全行之力去经营。在这之前，有些特色业务也做的有模有样。但大多数所谓特色支行的设立却是跟风之作，甚至是为了设立而设立。正如当年中国足坛甲A联赛更名中超联赛一样，太多的特色支行其实是新瓶装旧酒，是否特色、有没有特色就不得而知了。

　　1.特色支行，恰恰没有特色

　　诸如科技支行、小微支行、文化支行等，除了名字上有别于传统支行，但是在经营管理、团队组建、业务范围、产品服务、绩效考核上，与传统支行无异。

　　直白一点讲，对于特色支行，总行、分行的理念上没有放开，没有给予支行足够的人事、考核等事项上的权力下放，也没有提供专属的专门的技术支持。

　　2.业务没有排他和归集

　　无论是XX特色支行，还是XX业务发展特色支行，目前国内银行总分行一级权力部门对于该项业务的管理上是不作为的。支行既没有排他性的专属业务，也没有对于该项业务的归集、统揽，不仅特色支行可以做，其他支行也可以做，特色支行，只是该类业务占比较大或者地处该类地区、区域而已，难以形成竞争优势。

　　3.设立是为了解决人事而非业务

　　目前严监管的形势下，各级监管部门对于银行的监督管理有着量化上的要求，所以对一些人事任免、机构设立有着非常明确的量化考核，譬如任职年限、机构新增名额等。这就使得很多中小银行将网点更名变通成为规避考核的一种渠道。

　　此外，对于在总、分行机关部门工作一定年限的领导干部，如何下放、转岗，也是一个棘手的问题。这也造成了为某业务部门前任负责人设立该类业务特色支行的现象，而且愈演愈烈。

　　4.设立是为了解决考核而非发展

　　银行内部，分支机构考核有着严格的数据和梯队概念，这使得很多一线负责人每年除了围绕市场跑断腿，还要围绕总、分行业务部门磨破嘴。当然，也有一些支行，在支行自身发展难以突围的情况下，另辟蹊径，申请更名设立XX特色支行，以此进入特色支行序列，逃避自身末尾淘汰的可能，规避下岗，轮岗，通过申请、索要特色支行保护期等形式，延长自己的任职资格。这也成为一种做给内部看的顽疾。

　　5.规划无序，申报有理

　　无论是国有大型银行、股份制商业银行的先有总行、后设立分支机构，还是城商行、农商行的先有分支机构、后组成总行，国内银行业对于机构设立缺少科学、前瞻性的规划，在机构网点设立上时常是拍脑袋办事。

　　特色支行的机构申报，并非总行专业部门深度考核后做出的审慎部署，大部分是分支机构自己提出的裹挟着各种发展前景、服务地方、区域经济的现有结论、后有依据的所谓“申请”。

　　这就造成现有特色支行设立重叠、业务交叉、形式大于内容的现状。

　　6.决策滞后，制约创新

　　银行业一线营销与总行支撑的关系，犹如生产力与生产关系的矛盾关系，放在特色支行这个问题上就是一出“罗生门”。无论特色支行设立之初有着怎样的官方解读，设立后的营销要看市场反馈，而市场对于特色支行的反馈则完全基于支行的套路、打法，也就是流程、系统和产品服务。

　　由于总、分、支架构造成管理、决策半径过于冗长，一线信息的反馈常常在传导丧失掉时效性，等到调整，已经错失了营销的最佳时机，这就制约了一线的创新和特色。

　　二、特色支行发展痛点

　　透过现象看本质，之所以造成特色支行的这种尴尬局面，特色支行发展中的痛点究竟有哪些呢？

　　1.管理思路一刀切

　　特色支行，并非更名了之，最为主要的是总行的规划调度。蓝图设计怎样，支行才有发展方向。改革开放40年的经验告诉我们，要解放思想，设立特区，对于一些拿不准、摸不透、看不明白的事情要先行先试，而在互联网时代，银行业的特色支行更要剔除管理、考核一刀切的传统思想。

　　无论是物理网点规划、团队组建、系统开发，还是产品设计、绩效考核等等，方方面面都要给予特色支行足够的空间。但是目前的模式下，传统的框框往往束缚了特色网点的发展，让支行顾此失彼、无所适从。

　　2.运营模式太保守

　　特色业务的开展，决不能在原有的框架内修修补补，而需要全新的思路引领。这一点，目前很多特色支行的行长自身都没有搞明白，也不具备领导特色支行发展的知识储备和管理能力。

　　以文化支行为例，大部分这类支行往往以大客户思维，先去广播电视局、报社、网站等，以为有几个跟文化沾边的存量客户就算完成任务了，反而对于有巨大成长空间的文创小微、大学生创业者视而不见。不破不立，要敢于打破原有的经营思路，敢作敢为开辟新的领域才能让支行特色出新。

　　3.产品、服务同质化

　　无论什么特色支行，总、分行提供的后台系统对接、产品门类都是一样的，支行不仅需要自己开辟市场后，自己界定如何通过内部的科目考核，还要应付一般支行所面对的各类普通金融业务考核推进。

　　有所为有所不为，才能让“为”的更专，用“不为”腾出的人力、物力更加精准的投向特色业务。可惜，以目前的构架，特色支行没有话语权，必须样样具备，也就难以特色业务一根针扎到底、做精做透。

　　4.团队搭建盲乱

　　特色支行的班子搭建自不必说，有着太深层次的人为因素，而恰恰因为特色支行所享有的一些区域、行业、领域优势，支行员工指标负担会轻，业务压力会小，薪酬待遇有兜底，成为人事安排的自留地，成为某些领导干部安插嫡系、照顾关系的腐败温床。

　　希望去特色支行施展抱负的去不了，有能力拓展业务的人员得不到，恰恰去了的人又干不了、用不好、开不了，这样的支行怎么创新特色？

　　5.宣导推广不给力

　　特色支行，更多的是停留在内部机构区分上的，对于目标客群，周边客户，是很难感知到的。由于缺乏专属产品、服务的开发，特色支行名不副实，也就很难形成业务影响力，吸引到真正与特色契合的客群，实现市场占比的提升。

　　6.未来发展无方向

　　特色支行一般拥有3-5年的保护期，这也成为一把手轮岗的好去处，关系人员的避风港，而对于保护期内如何提升，保护期后如何发展，既缺少总行战略上的引领，又缺少内部人员的来自一线的深度思考。

　　这也就造成了很多特色支行几年之后回归普通支行的现状。

　　三、直辖行——中小银行特色支行发展模式探索

　　如何让特色支行突出重围，真正的成为一家银行自身特色提炼的活水之源，真正的成为一家银行自身高速发展的动力源泉，真正成为一家银行开拓新业务的试验田。

　　笔者以为，借鉴特区、自贸区发展思路，将特色支行对内改制为直辖行，可能是一种目前形势下的发展思路。

　　所谓直辖行，就是将原有特色支行，和即将设立的特色支行，根据业务特色归由业务管理部门直接管理、指导、考核的支行。直辖行应该具有以下特色，用以规避现有模式弊端，解放双手，拥抱市场。

　　1.业务部门直辖管理

　　无论是人事任免，选拔，还是业务模式打造、产品规划，甚至网点装修等，都由总行相关业务部门统筹管理，类似该部门的二级部门或市场拓展部。

　　剔除掉分行、一级支行等中间管理环节，总行业务部门直接指导对接，业务审批、信息流转等都不需要中间环节，直接点对点，直辖行只对相关业务部门负责。

　　该业务部门有且只能有一个。业务部门内部设立轮值联络、服务小组，一定时期内全面服务直辖行，缩短业务的审批、报送等周期，让直辖行快起来。

　　2.业务门类高度专一

　　剔除掉其他各类业务，取消针对特色业务外其他传统指标的考核，直辖行只办理特色业务及相关周边延展业务，可以根据客户需求办理、开发全新业务，但是不针对开卡量、新增客户数、存款、贷款、中间收入等各项指标进行考核。特色业务外的其他业务可以作为加分项。

　　3.团队自由组合、定期轮岗

　　在直辖行的领导班子组建上，总行业务管理部门可以通过内部竞聘模式选拔人才，更可以通过该类业务创新大赛的形式面向全行，甚至社会、高校定向招聘。选出的支行领导班子一定是高度精通该类业务的专业人士，涉及到非银行业务的，如化学工业、高分子门类、机械制造、港口贸易等，优先选取跨界人才。

　　团队搭建，可以由两种模式，一种是类似支行行长选拔，次顶级人才的引入。另一种是定期开展该类业务指标排行，和业务大比武，前几名员工通过借调、轮岗等形式人随业务走，深耕到直辖行去。

　　对于人员的考核，要机动灵活，根据所处行业、领域的不同特色，打破银行传统的考察、考核周期，以产品周期、业务周期代替，及时调整。

　　4.产品开发先行先试

　　产品创新，一般由总行发起，然后试点，再全行推广。直辖行的创新业务，可以根据市场反馈、客户需求打破常规，直接报批，试点推广。

　　在贷后审核和风险控制上，设立直辖行风险内、权限外，和行业框架内、现有产品外的自留地，增强支行话语权和决策力，给与足够的试错机会。

　　5.客群营销

　　直辖行不仅打破传统管理的模式，也要打破区域、机构的限制，让直辖行在特色领域形成特色黑洞，全面吸纳系统内该类目标客群。

　　对于跨域区、跨分行的业务拓展，如果有原有业务合作的，在新增业务，也就是直辖行特色业务上，给予直辖行与原有机构间的利润分成指导，即可以总行部门统筹协调，也可以由直辖行和其他机构协商，总体目标是扩大各类业务的话语权，以全行业务发展为大前提。

　　对于直辖行自己跨区域拓展的新客户，区域内兄弟支行要给予足够的帮扶，比如信息上、风险把控上的支持，当然在利润分配上，也要对于当地支行给予一定回馈。

　　6.定向派生

　　直辖行的设立，除了原有特色支行的升级改造外，总行业务部门在自身业务升级迭代、趋势判断中，也要有一定的前瞻性。比如，行业内出现的新事物，社会上出现的新趋势，要深入调研，有价值的要及时跟进，没有价值的要及早屏弃，基于金融业务自身定向开发、时时跟进。

　　比如文化支行层面，针对故宫文创开发的持续火爆，就可以在进行市场研判后，退回到本地区域拓展同类客户。以目前的市场情况来看，各地几乎都有古城、古街等旅游产业布局，完全可以在文创开发上借鉴、学习故宫思路，与当地古城、古街结合，培育当地的文创网红产业。为这类产业及上下游提供小微信贷，为个体户提供经营性贷款，同时将这类商户的产品纳入自身积分兑换系统成为合作开发产品，双向培育市场。

责任编辑：王超