建行网络金融部副总经理 刘建忠

　　近年来，建行网络金融业务紧紧围绕全行转型规划，以打造金融生态系统为核心，充分运用互联网思维和技术快速响应市场客户需求，由传统的银行服务向全面电子银行服务模式转型，为全行“获客、活客”创造价值，推动全行业务战略转型做出了贡献。互联网网站日均访问量以及手机银行、个人网银、微信银行、短信金融用户规模均居同业第一，电子支付市场占有率、手机银行APP下载量、悦生活交易量同业领先，为全行业务发展和战略转型夯实基础。但是当前，互联网企业跨界竞争愈演愈烈，如何应对跨界竞争，以互联网理念和思维更好的落实银行转型战略，笔者通过实践提出自己的思考。

　　一、互联网企业跨界竞争方式及对银行影响

　　（一）跨界提供服务已成为互联网时代的常态。随着互联网的发展，行业巨头以流量或者用户资源的优势为支撑，借助互联网新概念、新技术、新产品和新模式跨界开展服务成为普遍现实。如支付宝从最初服务淘宝网的一个支付工具，一步一步拓展各项功能，它利用从各家银行以及合作基金保险等金融机构获取的各种接口进行组合，包装出涵盖转账、支付、缴费、信用卡还款、担保、余额宝、基金保险销售及智能理财、花呗、借呗甚至征信等大量的应用。又如银行为掌握前端场景，跨界开展电商平台建设。

　　总体来看，互联网企业跨界开展业务主要有以下三个模式，一是垂直整合，如阿里由于掌控电商场景及流量（海量用户及信息流），自然而然将其业务跨界至电商垂直链条的后端的支付（支付宝）以及物流（菜鸟）。二是横向扩张，如腾讯通过QQ、微信奠定其社交霸主地位后，凭借其海量活跃用户，横向切入支付、转账、理财等业务，同样取得巨大成功。以转账业务为例，尽管建行持卡人通过支付宝、微信转账总金额只占全行客户通过手机银行、支付宝、微信进行转账总量的14%，但小额转账领域冲击明显，建行持卡人200元以下转账，通过微信完成的业务量已占建行客户通过手机银行、支付宝、微信进行转账总量的70%。三是资本整合，互联网巨头跨界竞争很关键一点是利用资本力量，通过对各个细分行业的领先企业进行收购或者参股，实现其业务场景的布局，并有效防范由于技术突变式发展对其造成的颠覆性影响。如阿里腾讯前期分别入股滴滴、快滴抢夺打车软件场景；又如阿里通过33亿元收购恒生电子，一举拿下大部分基金券商IT服务份额，以利于其产品的嵌入；阿里通过54亿控股银泰、283亿参股苏宁，实实在在地用资本为其拓展O2O业务、走向线下铺平了道路。

　　（二）互联网企业跨界竞争对银行的影响。在《bank 3.0》中，作者曾指出“未来的银行将不再是一个地方，而是一种行为”。实际上，除了银行业正推进互联网化外，阿里、腾讯也正把这预言逐渐变为现实。目前，阿里、腾讯、百度、京东等跨界提供的互联网金融服务已对银行存、贷、汇、代理销售等多个方面造成冲击。

　　在支付结算领域，互联网巨头凭借其前端场景掌控以及海量的用户资源，利用其“线上银联”的身份，基本已占据个人线上支付的主导地位，银行越来越退居为支付公司的资金后台。同时，利用线上线下的套利，互联网巨头通过二维码支付等形式，对银行POS收单等业务也造成了明显的冲击。当然，由于客户资金仍然以银行卡支付为主，互联网巨头也离不开银行的客户账户以及交易通道。

　　在存贷利差业务方面，互联网巨头通过宝类产品，分流了大量银行存款。2016年，建行客户通过某龙头支付机构每支付100元（包括网购消费、缴费、转账、投资理财等），有近20元为购买了宝类产品。建行客户从另一龙头支付机构购买投资理财产品甚至涉及包括易方达、华夏金、嘉实基金等在内的二级商户767家。同时，互联网巨头还通过借呗、花呗、白条等业务不断侵蚀银行存量信用卡消费、分期以及消费信贷市场。如阿里在花呗上线后，终止了与建行已开展的信用卡分期业务合作，另外，2016年蚂蚁金服旗下“借呗”以及腾讯旗下的“微粒贷”向建行客户放款均达到了300亿元左右的量级。

　　在投资理财产品的销售方面，互联网巨头也正凭借其领先的流量优势与市场口碑，对传统金融企业的代理销售优势展开冲击。如阿里旗下的投资理财销售平台蚂蚁聚宝，仅用了14个月即达到1亿活跃用户的积累。据统计，建行客户在成为建行与支付机构的共同客户后，在建行购买基金、保险等产品的人均金额及总量增长均落后于非共同客户。

　　二、如何智慧地应对互联网企业跨界竞争

　　（一）智慧应对的理念。一是生动、温暖的连接：整合建行集团资源，深度认知客户偏好和行为特点，理解客户的意图、感知客户的情绪，动态的平衡风险与体验的关系，使银行以友好的姿态接近客户，提供符合客户年龄、身份等社会属性和情感的个性化服务，营造生动、温暖的沉浸式互动氛围。

　　二是简单、透明的推送：在数据的驱动下，各个渠道之间不再封闭，而是彼此沟通，银行业务将不再难办，客户体验更加连贯、流畅和透明。大量的银行服务将被嵌入到客户的日常生活中，银行通过客户随身携带的移动电子设备提供随时随地随心的金融和非金融服务，银行将逐渐成为“看不见的银行”，但却又是无处不在的银行。

　　三是专业、高效的体验：对客户数据进行智能化加工分析，根据客户风险承受能力和意愿给出合理的消费或投融资建议，让客户能够切实体验到银行服务的专业性，通过与银行的高效率业务往来不断创造价值。

　　（二）智慧应对的思路。1．以全面的连接共享为基础，统筹多维度资源，向客户提供随时随地随身的“移动优先”服务。以统一方法论打通行内所有渠道、系统、平台，统筹客户入口管理，实现数据实时更新和共享，紧紧抓住客户随身的移动设备需求，满足客户7×24小时的全天候金融和非金融服务需求。向众多优秀的第三方合作伙伴开放接口（API），在全面满足客户非金融服务需求的基础上，获取客户外部行为数据，建立客户生命周期全景视图，基于客户风险承受能力和偏好自动进行资产组合类产品设计和推荐。例如，客户在网点柜面上产生的业务申请、营销线索和未办理完成环节，由于渠道间数据实时同步共享，建行可利用客户在使用其他电子渠道的时机促成交易落地，不需要重复提交；在决定是否向企业提供供应链融资服务前，可以对企业网银交易数据和外部直联平台返回的物流数据进行综合时序分析，由系统直接给出供应链金融服务建议。

　　2．以敏锐的感应交互为抓手，精准把握推送机会，通过不断创新人工智能应用为客户创造新的价值。在与客户的交互中识别需要信息化的关键节点和需求，开展数据挖掘分析；尽可能地采集客户的文字、声音、图像等非结构化数据以及地理位置、生物特征等信息，开展深度学习，发掘有价值的信息，进行情感分析（Sentiment Analysis），提供新的、有温度的银行服务；在银行传统结构化数据的基础上融入客户交互行为数据，更为精准的洞察客户当前需求与潜在消费方向，提供个性化服务。例如，智能客服“小微”在与客户交流过程中，通过客户留言进行情感分析，可以感知客户的情绪是正面还是负面，一方面及时调整“小微”语言的情感色彩；另一方面将客户当前的情绪情况传导给信用评价部门或者贷后管理部门，同时，发现客户的理财偏好，适时加以推荐；客户通过善融商务购买机票时，系统结合其信用资质，主动提示客户可直接使用相应金额的“快贷”额度支付票款，并推荐客户通过该信用额度购买“悦生活”销售的出行险；当客户在网银上挂号就医时，系统自动判断出他现在比以前更容易接受医疗险或者人寿险，就可以及时向其推荐建信人寿的相关产品。

　　3．以数据驱动的经营管理为核心，形成围绕客户行为的、风险可控的运营管理能力。建立企业级的数字化运营机制，产品之间、渠道之间能够互相感知，形成以客户行为数据来驱动的银行运营管理能力，统筹资源调配，由传统的银行服务向全面电子银行服务模式转型。当某一环节出现情况时，系统能够在权限范围内自动调用资源，并在问题升级时及时通知相关岗位负责人，做到第一时间解决问题或降低危害程度。智慧的经营管理允许银行使用更少的成本经营适当的风险，辅助管理者高效决策，从而给投资者创造更大价值，给员工更有力的操作辅助，给客户更好的体验。例如，系统根据内置模型发现贷款客户行为出现异常会及时向客户经理推送信息，要求尽快核实客户经营状况，避免坏账形成；客户登录手机银行的行为数据出现异常，系统会自动挂起后续交易，及时向客户本人进行信息核对，避免客户遭到网络欺诈；当大量客户同时在线抢订纪念币导致系统运行缓慢时，监测系统自动调用备份服务器，同时将此情况反馈客户服务部门，让客服人员提前做好应答服务准备。

　　三、将互联网理念思维落实到转型实践的建议

　　(一)全面推进网络金融生态系统建设。2016年11月，建行正式印发了《中国建设银行网络金融战略发展规划》，明确了未来五年的全行网络化应用目标和转型方向：通过将互联网理念思维落实到建行转型实践中，应对互联网金融创新，顺势而为，优化内部流程，开展专业化分工，全面建设企业级网络金融生态系统。

　　重点实现三大转变，一是由传统的“二八”客户向全量客户转变，面向长尾客户，坚持高中端客户与大众客户并重，根据不同客户群体的工作、生活以及行业、规模、经营模式等当期特征及全生命周期特点，制定相应的客户产品和服务解决方案；二是由银行产品服务向所有金融产品服务转变，从客户需求出发，在整合建行集团金融产品和服务的基础上，融合优秀第三方的金融产品，服务客户全方位的金融需求；三是由传统营销向互联网营销转变，打造以客户为中心的网络金融生态，公司部门负责对公客户网络金融生态系统的建设与营销；个人部门负责个人客户网络金融生态系统的建设与营销；网络金融部负责非金融服务生态系统建设与营销，加大推广精准化营销和个性化营销，根据客户需求和行为，向客户主动“推送”标准化产品服务，满足客户的个人“定制”需求，实现 “1对1”服务，运用大数据技术，探索大数据应用模式，打造专业专注的数据分析队伍，深化数据与业务的融合，实现智慧服务。建行有望以“一个客户、一家银行”的企业级姿态提供优质服务，真正落实“以客户为中心”的目标。

　　(二)积极发挥网络金融在全行转型中的作用。要重点做好以下四方面的工作:一是为统筹服务，按照互联网思维、利用互联网方法和技术最困难的一件事就是“统筹”，所以我们要积极做好渠道统筹服务，统筹推进以互联网思维为基础的产品创新和流程再造，规范和统筹入口、平台管理；二是在网络经营，因为客户在网上，所以为了更好地去获得客户，一定要学会在网络中赢得客户，通过网络去获客、活客，做好网络经营工作，推动全行业务的网络化应用与发展；三是树体验品牌，体验和风险是网络金融业务的两个轮子，传统商业银行在互联网的应用过程中要发挥德国的匠人精神，打造体验极致的产品服务展示及交易的各类平台，让销售、获客更加顺畅，在体验上不做过多的妥协和让步；四是接用户地气，互联网九大思维中最核心的就是用户思维，客户是我们的第一用户，客户部门和产品部门是我们的用户，分行、支行也是我们的用户，网络金融条线重中之重的工作就是接用户地气，积极了解用户，真正懂得用户，用户在哪里我们的服务就在哪里，这样工作才有针对性，才更有成效。

责任编辑：方杰