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    专访 | 光大银行杨兵兵:筑牢科技风控“底板” “以终为始”驱动数字化转型

    韩希宇 来源:中国电子银行网 2021-11-30 10:56:00 光大银行 杨兵兵 原创出品
    韩希宇     来源:中国电子银行网     2021-11-30 10:56:00

    核心提示科技风险管理的重要性日益凸显,科技部门既要高效赋能业务,助推数字化转型,也要做足技术准备,严守科技防线,确保不发生系统性风险和全局性风险。

    新一轮科技浪潮崛起,为数字经济发展提供了充沛动能,金融业积极拥抱趋势并直面挑战,数字化转型战略稳步推进。在这一深刻的变革进程中,中国电子银行网发起“数字金融访谈”活动,与行业同仁探寻数字金融航路的星辰大海。

    杨兵兵

    中国光大银行副行长 杨兵兵

    银行数字化转型存在哪些痛点和难点?怎样构建数字生态、控制风险?如何发展数字普惠金融?围绕行业关注的热点,中国电子银行网专访了中国光大银行副行长杨兵兵。

    杨兵兵副行长指出,数字化转型在顶层设计、数字化共识、数据治理、科技体系四个方面还需要持续强化,依托“123+N”数字银行发展体系,光大银行不断探索业务与科技深度融合,在场景生态等领域开创了全新的模式。他表示,科技风险管理的重要性日益凸显,科技部门既要高效赋能业务,助推数字化转型,也要做足技术准备,严守科技防线,确保不发生系统性风险和全局性风险。

    达成数字化共识 做足科技架构准备

    中国电子银行网:今年以来,金融科技效能成为银行业关注的重点之一。目前银行业数字化转型、金融科技创新还存在很多痛点和难点,您认为这些痛点和难点主要集中在哪些方面?如何突破?

    杨兵兵:银行业数字化转型、金融科技创新的痛点和难点包括四个方面。

    第一,从顶层设计视角,考虑数字化带来的组织架构、业务流程等变化,这些变化是数字化转型必经之路,多数机构正在经历,部分机构的阶段探索已见成效。

    第二,进一步达成数字化共识。生活中,我们使用打车、订餐、购物等手机软件,享受数字化场景的便利,作为被服务对象,我们希望体验越简便越好;工作中,我们也应达成类似的共识,要以客户为中心持续优化产品与服务,敏捷地调整流程、组织和机制,确立一致的数字化转型目标和方向。

    数字化转型作为新生事物,必然会带来认知的变化,银行要从内部达成进一步的共识,推动顶层设计的完善,以及数字化的建设。

    第三,系统和应用可以比作为数字化基础“道路”,我们能够直观感受和体验,不同角色都会在系统中留下使用记录,也就是各类数据,但是数据积累多了就会带来“疏通”难题——数据资产治理。

    近期,银保监会发布新版《商业银行监管评级办法》,其中数据治理占5%权重,可见数据治理的重要性。行业领先机构纷纷加大投入,聚焦该项指标,数据资产和数据决策将是数字银行的未来。

    第四,提前规划并搭建清晰的技术架构与体系,内部在达成数字化共识后,以业务为出发点的数字化需求将如雨后春笋般到来,科技部门要从安全、应用、运营、数据等多维角度,对业务部门的需求进行分析与判断,用技术赋能业务创新。

    重视科技风险管理 守护数字金融安全

    为确保高质量的数字化转型,银行应做好充足的科技风险管理与业务风险管理准备,在开放金融发展背景下,原有的风险防护边界面临重构。

    其一,科技风险管理方面,根据木桶效应,在与合作伙伴打通业务之后,对方的防护体系有可能成为开放的“短板”,以一个新的角度看木桶,对这种“短板”最大风险的承受能力,将是我们的“底板”。为避免系统性风险和全局性风险,科技部门需要做足准备筑牢“底板”,否则前端业务开放程度越高,技术安全后防压力越大。

    数据风险、模型风险、场景风险三类新型风险日渐成为科技风险的重要组成部分:数据如果是错的,随之产生的模型就会有偏离,进而误导业务方向,需要通过搭建数据治理体系、强化数据质量管理来克服数据风险;模型的设计者和检验者应该分离,应从运营角度和风险角度定期迭代和检查;场景合作带来的授信业务,突破了传统的主体关系,诞生了错综的业务结构,要从场景的准入、限额、监控等着手,形成完备的风险管理流程。

    在巴塞尔资本协议中,数据质量、模型验证、科技风险等管理要求都被提及,接下来,数据风险、模型风险、场景风险应被独立地引起重视。

    数字化是大势所趋,面对难点、风险、挑战,要坚持底线思维,必须要强化科技准备,虽然科技风险防控工作不“光鲜亮丽”,但是非常关键。

    其二,业务风险管理方面,在数字经济时代,风险“老三大件”即信用风险、市场风险、操作风险依然存在,在银行数字化转型实践中,他们更容易被放大,呈现多样化、互相交织态势。

    从前,我们站在操作风险的大轮廓里去看科技风险,科技风险仅仅是操作风险的一个子集,并不突出。随着技术的快速进步,所谓的操作,都演变为自动化控制或智能化流程,科技风险占操作风险的比重越来越高。

    以受托支付业务为例,为防止操作风险,以往我们专门设置“发票验证”岗,各分行配备专业人员对企业发票进行核验。近年来,科技部结合大数据等技术开发上线了验票系统,验证过程实现自动化,跨越了低效的流程断点,替代了枯燥的人工操作,释放了人力资源用于创新或营销,具有划时代的意义。但从另一侧看,技术性操作一旦出现问题,就是科技风险。未来,操作风险或将被科技风险所取代。

    若以风险角度评估数字化转型,我们将发现:不存在操作风险,只有科技风险之时,也许就是全面智能化时代到来的标志。

    创新路径模式 践行数字普惠金融

    中国电子银行网:各地自然灾害时有发生,疫情防控常态化进行,不少中小微企业面临困难,数字普惠金融成为当前普惠金融发展的主流,您认为作为普惠金融主力军的银行业,如何做好数字普惠金融?

    杨兵兵:我们从响应国家战略号召、实现监管合规要求以及把握数字化转型机遇着手,通过三种创新路径,践行数字普惠金融的可持续发展。

    一是在场景中建模式。以政府采购平台场景为例,政府每年都会进行采购,采购对象涉及各类型市场主体,但小微企业居多,我们的“阳光政采贷”产品正是在此场景中开辟了全流程的小微线上服务模式。

    二是在供应链中找客户。我们借助图谱卷积技术,通过供应链上的交易过程挖掘新客户,基于算力识别远端企业,用科技和数据实现“虽未曾往来,但不陌生”,预先为小微企业制定服务方案,解决物理网点在辐射跨度方面的问题。

    三是在数字化中强控制。我们用数字化的工具赋能客户经理,使服务不再限于客户经理的数量、精力、知识水平等条件,科技应用不仅支持我们的服务覆盖更多小微客户,而且在遇到风险事件时,系统将自动预警并驱动风控,提升了客户经理对风险的掌控力。

    构建四项机制 融入金融生态

    中国电子银行网:随着数字经济的发展,银行业的竞争不再仅限于单一产品或业务,而是整个场景和生态的竞争。您认为银行业如何构建数字生态?贵行在这方面有哪些经验?

    杨兵兵:以自然界最原始的视角,金融业引入生态概念,其基本构成同样是气候(大环境)、土壤(可见的平台)和物种(平台上的商户)。

    首先,物种要多样性,单一体系存在弱肉强食现象,无法形成一个可持续的生态。我们构建一个活跃的金融生态,商户一定要多维而丰富,交叉互动的供应网络,可以使每个商户都有机会赢得“一杯羹”。

    其次,自然生态有天然形成的共生机制,构建金融生态时,也需要建立四项机制:

    收益分享机制。在充分竞争的市场环境下,上下游容易达成价格一致,值得注意的是,商户需要与平台协商抽成比例问题,达成相对平衡的收益分享机制。

    问题处置机制。在经营过程中一旦出现问题纠纷,平台应当有预设的处置规则,责任的划分应该明晰、合理,这种处置机制要事先确立、不可倒置。

    技术接口标准。商户加入平台前,平台需提供既定的标准化技术接口,并向商户说明所需具备的科技能力。

    平台自身风险控制机制。平台如若没有风控机制准备,那么商户加入后也将面临未知的风险,莫让平台的风控“短板”击穿商户的能力“底板”。

    商户加入平台生态,需要做以上这些判断,我们自己创建一个生态时同样如此,需要考虑如何吸引多样性的商户。商户之间可以“玩转”、甚至“自嗨”,而不是总依靠平台“输血”,事先要建立收益分享、问题处置、接口标准、风险控制机制,让商户踏踏实实地融入生态。

    科技赋能“123+N”数字银行发展体系

    中国电子银行网:您认为银行数字化转型的关键点有哪些?如何建立适应金融科技发展的长效机制?

    杨兵兵:我们之前确立了“123+N”数字银行发展体系,该体系将业务与技术深度融合。

    1和2偏技术:1是决策型的智慧大脑,对数据进行集中分析;2是云计算和大数据运行平台两个能力,对1起到极大的支撑作用。

    3偏向于业务的移动化、开放化、生态化应用:未来银行的对外服务和内部运营,都可在移动化过程中进行;银行不断接受场景融合的业务理念,只有先做到技术体系能够支撑,才能达到真正的开放;围绕优势领域,能构建多方参与的生态,也可以加入别人的生态,是开放化的演进。

    我们从3可以看到,业务与技术已开始融合,最后的N,是123的必然结果,将诞生众多新产品、新服务。我们期待“量”,也严控“质”。我们建立了对N的评价体系,更严肃、更连续地确认和评估创新产品的经营效果,致力于打造“风景”,而不是“盆景”。

    具体分工方面,1和2由科技部统筹,3和N由数字金融部管理,设置16个考评指标,用以观测整个数字化体系的运转。“123+N”是一个动态性、传导性、融合性的架构,银行科技架构体系的设计,要从业务的视角,积极适应和支撑数字化时代的商业模式。

    以业务转型为导向 增强员工数字化获得感

    中国电子银行网:经过多年的发展,银行数字化转型正在进入深水区。关于银行数字化转型,您有哪些宝贵经验或者前瞻性思考与大家分享?

    杨兵兵:关于深入推进银行数字化转型,主要有四点分享。

    一、银行要充分认识到,数字化转型绝不是单纯的技术工作,而是技术可能带来的业务转型。从“公式推导”角度来讲,最后应该推导出业务转型,如果大家没有形成理念上的共识,就会停留在某个位置上踟蹰不前,技术部门与业务部门应该围绕数字化转型目标进行思考,在提高原有工作效能的基础上,以终为始,创造更大的数字化价值。

    二、数字化转型要让员工有实在的获得感,这点很重要。随着数字化程度的提高以及管理的深入,一方面客户端数字化替代率越来越高,另一方面内部分工越来越细、人越来越不够用,或出现员工端改变不多、数字化感受度不高,割裂了大家对数字化的共识,员工对数字化的支持也会渐渐打上一个疑问号。我们要坚持“从群众中来,到群众中去”的指导思想,不断完善我们的数字化顶层设计,用数字化的方式管理与被管理,要让员工在银行数字化转型过程中充当参与者,而不是旁观者,要为员工提供更多创新性的岗位,并实际体验到获得感。

    三、复合型人才相对紧缺,我们依然需要各大院校培养的专业人才,同时更渴求懂科技、数据、业务的复合型人才。除了引进和培养人才两种途径,我们可以更多通过机制的变化,去产生复合型人才,比如派驻等方式,让技术和业务更紧密地融合在一起,双方可以更容易地互相学习,随着工作的进行,自然而然地会诞生复合型人才,这种生产方式在效率、效果上可能会更好。

    四、银行数字化转型进入深水区,风险管理的重要性愈加凸显。围绕数字化转型,我们需要对新型风险、传统风险的管理,加以提前审视与布局。

    责任编辑:韩希宇

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