在宏观金融的圈子内，“渠道为王”这四个字在近十年内留给银行的可能都不是什么太好的回忆，毕竟支付行业中的支付宝，资管行业中的余额宝都曾经给银行同类业务上了一堂渠道逆袭课。而在银行业内部，渠道鸿沟甚至更加明显，在全国性大行和城农商行之间垒起了几乎不可逾越之壁。
不过现在，渠道建设的对外扩张意义已接近边际效益，更多的企业开始对内寻找渠道的意义。这种理念又引发了渠道建设基础方法论的流变，其核心要素由以往强调IT技术领先、通过科技手段整合渠道的旧理念，转变为通过深入理解客户需求来构建最佳的渠道体系的新策略。 由此可以认为，一个崭新的银行全渠道经营时代已经到来。
支付宝、余额宝在一段时间内风头胜过银行，多少给人一种古代世界游牧民族总让定居民族提心吊胆的投射感。游牧民族全民皆兵，饿了就抢，抢了就跑，目标明确，方式简洁；而组织结构更加先进的定居民族因为社会分工的细化，反倒被自身内部的沟通效率甚至利益博弈绊住手脚。在金融领域，互金通常以线上渠道为唯一渠道或主要渠道，线上获客线上经营，能够实现客户、产品、服务、经营高度一体化；银行则限于一类户开户必须线下完成，手机银行等线上渠道的客户除少量非面签二三类户外，绝大部分来自于线下开户客户向线上的转化，因此银行渠道必须涵盖柜面、自助机具和线上等多个方面。从这个事实衍生出的结论是，互金做一个APP就做了全部渠道运营，而银行APP仅是多种渠道运营方向之一，银行全渠道经营更为复杂多元。
而银行这个“定居民族”光荣的痛处在于，理论上全渠道经营的集成优势显而易见，不仅可以在短时间内形成强大的营销攻势，有利于产品快速销售，资源快速流转，而且获取客户的能力强，还能获取最具价值的大数据。但真正实施起来，往往各个渠道相互隔绝，互不相容，这样不仅造成渠道建设单兵突进，系统维护成本过高，而且浪费了人力和资源，形成不了合力和“拳头效应”，反而难以给客户带来良好体验，更遑论吸引优质客户。
由咨询公司科尔尼编制的报告《构建以客户为中心的银行整合全渠道》中认为，银行建设全渠道面临的挑战主要有四个方面：1. 覆盖范围广而深，实施难度高 ；2. 牵涉多个绩效价值导向不同的部门，统筹困难 ；3. 现有IT系统基础薄弱，新旧系统结合存在挑战 ；4. 所需的资源投入大，但投资回报不容易计算 。不难看出，这些渠道建设中难点和痛点都不是曾经那些画风简单粗暴的互金爆款发展中的主要矛盾，因此，摸着“宝宝”过河并不是银行解决此类问题的最优途径。
目前，许多银行业人士也在努力探索银行全渠道建设与经营的方法与路线。广发银行网络金融部总经理关铁军在今年4月接受中国电子银行网独家专访时表示，不同的渠道服务安排给客户带来的直观体验不同，各渠道整合服务能力释放程度也不尽相同。因此，不同服务触点不仅需要有符合其触点形态或渠道特性的差异化服务标准和质量体系，还应明晰符合全行整体客群及业务定位的全渠道服务标准和质量体系，各渠道差异化标准，均应是其有机组成部分。随后，关铁军在出席“论道银行数字化创新转型”2019金融科技高峰论坛时进一步认为，随着5G、物联网等技术的深入发展，基于可视化、多点并发、虚拟或加强现实等应用的普及，银行渠道建设和经营将会拥有更多的联通形式、服务形式，并且这些交互模式的改进和丰富，将会使各家银行拥有更多包括线下在内的跨渠道触客机会和价值挖掘机会。
如此看来，就像历史书上常见的一句话：十年陆军，百年海军。或许在数字金融的领域里我们也可以说：一年爆款，十年渠道。打造一类互金爆款或许更仰赖一个天才的产品团队和一个极具天时地利人和的需求痛点，但要想把渠道打理得井井有条又极具效率，非得有足够的硬实力背书，并且还需要经过时间和运势的考验。
责任编辑：Rachel
