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借鉴国际银行经验 推动公司银行数字化

罗勇 吴强 来源:中国电子银行网 2017-12-05 03:41:53 数字银行 罗勇
罗勇 吴强     来源:中国电子银行网     2017-12-05 03:41:53

核心提示公司银行数字化改革刻不容缓,很多银行业巨头纷纷加快转型步伐,巩固市场竞争优势。

——从国际领先银行经验看我国银行业对公业务转型

  作者单位:中国民生银行

借鉴国际银行经验 推动公司银行数字化

  近年来,数字化正在深刻改变传统行业的发展模式,也对传统公司银行提出了新要求。国际领先银行清醒地认识到,公司银行数字化改革刻不容缓,很多银行业巨头纷纷加快转型步伐,巩固市场竞争优势。本文在系统总结国际领先银行实施公司金融业务转型经验基础上,提出了我国银行业推动对公业务变革创新方面的相关建议。

  一、国际领先银行开展“适应性转型+颠覆式创新”,推动对公业务数字化改革

  (一)针对传统产业和业务,深度推动传统业务“适应性转型”,持续提升客户体验。

  一是采用多种手段提升销售效率和优化客户服务体验。在市场营销方面,构建智能的客户管理体系,实现精确化的交叉销售,提升销售成功率。如富国银行建立全美第一的客户管理系统,利用大数据挖掘客户需求,有效提升交叉销售成功率,平均可向每个公司客户推销5.3个金融产品;在客户服务方面,推广线上线下协同的客户服务模式,不断完善客户体验,实现可持续营销。在线下,针对企业客户打造销售、产品和风险控制等多维一体服务团队,为企业客户提供便捷和定制的金融顾问式服务;在线上,积极布局电子金融产品,搭建产业互联网金融服务平台,通过连接各类线上交易平台,构建线上“虚拟支行”服务体系,利用交易数据,实现金融产品和服务的批量推广和精准匹配,进一步拓展对公系列产品的覆盖范围,提升客户服务体验。

  二是围绕行业核心企业自金融趋势,打造一站式金融综合解决方案,提升差异化定价能力。一方面,实现金融产品多元化和整体化,推广强关系型顾问式服务。随着互联网技术在金融领域的深入应用,行业的核心企业围绕自己的产业链、上下游、资源圈,通过整合资源搭建闭环资金交易体系的“自循环”式自金融意愿越来越强,对于银行的依附程度大大减弱。因此银行应该顺势而为,积极在企业自金融模式下寻找新的盈利机会。渣打银行借助功能全面的网银平台,为企业客户提供各种定制化金融服务,如流动资金贷款、透支、长期贷款和循环融资等自金融服务,以更及时有效的方式满足企业客户的产品和业务需求;另一方面,构建差异化定价体系,有效提升精细化运营能力。花旗银行针对中小企业的贷款定价形成了特色的风险定价模型,针对企业的最大违约损失、资本成本、净收益率等形成贷款价格,有效拓展市场规模。

  三是积极启动“全面风险转型”,利用互联网技术降低风险、提高效率和盈利能力。第一,实现银行管理与客户财务系统的无缝对接,实时评估潜在风险,强化风险建模和监控能力。苏格兰皇家银行现金管理系统可与企业客户的财务系统或ERP系统无缝链接,随时随地了解和防范潜在的风险;第二,深入企业运营流程,及时控制化解风险。BBVA通过为企业提供全套线上金融服务方案和贸易相关信息,可以实时掌握客户业务经营过程,及时了解不同操作的现金头寸,从而控制和化解风险;第三,完善和优化审批流程,统一风险衡量标准,提升审批团队专业能力。星展银行将生物识别技术和人工智能等一系列先进技术与后台审批团队进行整合,为客户提供颠覆性的服务体验;第四,建立高效的不良重组和清收机制,有效降低银行损失。美国政府通过成立重组信托公司接管银行的不良贷款权,并制定一系列法律提供保障;第五,启动数据质量提升工作,并在内部建立项目管理办公室,匹配专项预算,全面推进风险措施落地。

  (二)针对新型客户和平台,设立独立运营部门,围绕核心业务场景,推动端到端的数字化流程改造。

  国际领先银行紧紧围绕业务流程,借助颠覆式科技的应用与数据分析技术驱动的新型业务模式,打造未来银行的核心竞争力。

  一是围绕核心客户流程,推动端到端的数字化转型。国际领先银行都纷纷启动核心流程的数字化改造,应对客户行为转变与银行运营成本上升带来的挑战。1、建立网络数字化平台,为企业客户提供信用证、进口融资、进口托收、担保提货等自助服务,简化流程并节约时间。星展银行通过企业网上银行平台DBS IDEAL 3.0,向客户提供全面的产品服务,协助企业用户管理流动资金;2、借助金融科技构建全新的云平台管理体系,扩大公司业务覆盖面。星展银行与AWS签订协议,通过“金融科技化”更快地对客户需求做出响应,预计至2018年将有50%的计算工作由亚马逊云负载;3、与其他金融机构开展技术合作提高公司业务效率。摩根大通银行2016年与网贷平台OnDeck达成合作,共同开发一款新的贷款产品,致力于缩短400万小企业客户的贷款流程。

  国际领先银行客户服务流程数字化转型成效显著。劳埃德银行集团根据对客户活动覆盖面的广泛度,选取按揭、对公开户与贷款、信用卡、个人储蓄、贷款等十大核心流程进行数字化改造,大大提高了工作效率、优化了客户体验。2016年上半年,全部进入市场推广,大幅改善了运营效率。对于零售业务,按揭处理时间缩短40%,筹资转化率提升了2倍,开户时间从1周缩短至1天,信用卡在线申请不超过90秒等;对于公司业务,客户经理在单个案例投入时间从7—14小时缩减为约1小时,业务受理中流转的文件从15张纸质表格缩减为1张电子表格,季度投诉量从88次降低为0。

  二是通过收购、投资、战略合作等多种形式布局金融科技。国际领先银行纷纷通过多种形式,积极布局下一代金融科技。麦肯锡对全球100家领先银行的调研结果显示:52%的银行与金融科技公司有合作关系,39%的银行有商业加速器项目,37%的银行采用风投或私募的形式布局金融科技,30%的银行建立了内部的数字能力中心。详情分析如下:1、开展跨机构和行业合作,探索改造商业银行服务模式。JP摩根收购美国物流公司Vastera,以期完善其在供应链上的金融服务。渣打银行用自己开发的模型对供应商和买方之间的关系设置信用值,无需传统担保,即可向企业及其供应商提供供应链融资服务。2、与初创公司联合,针对从无到有的颠覆式创新概念进行孵化,加速全新业务的成果转化。巴克莱银行创建“巴克莱加速器”,选出三个区块链相关的初创公司Safello、Atlas Card和Blocktrace,加入到巴克莱银行的金融科技孵化器中;西太平洋银行Westpac通过投资参与的形式,向独立运营的风投基金Reinventure投入5000万美元,布局颠覆式技术;渣打银行与百度合作开展金融科技公司加速器项目,目前已经选择了首批参与项目的八家公司,涉及的领域包括数据分析、P2P借贷、人工智能、小额信贷、小额融资和数字支付等;花旗银行推出全新应用程序界面开发平台 (API Developer Portal),协助开发者迅速链接并快捷地为客户提供创新服务。3、购买金融科技公司服务,改善内部业务和流程的“痛点”。花旗银行与LendingClub合作,在信贷服务不足的社区中提供相关服务;富国银行应用EyeVerify的眼纹识别技术,为企业客户提供独一无二的安全体验;桑坦德银行购买美国金融科技平台Kabbage服务,提升其在英国中小企业贷款方面的竞争力;富国银行成立全新的数字支付创新小组,负责寻找和提供新的数字和支付服务,以及促进与金融科技企业的战略合作关系。4、投资或并购具有领先技术、创新理念的初创公司,快速提升科技创新能力。摩根大通共投资超300家初创科技企业,全面提升数据分析、安全以及其它领域的金融科技能力,并于2016年发布针对小商户的在线贷款功能;西班牙对外银行(BBVA)建立了20亿欧元的金融科技投资基金BBVAVenture,为创业者及金融技术创业公司提供资金及资源打造颠覆式金融服务。

  三是建设“双速IT”架构,打造全面数字化的支撑引擎。割裂的IT架构更难以满足日益复杂的业务需求,国际领先银行大力提升IT系统多方协同和快速反应能力,有效支撑业务发展。1、借鉴互联网公司的敏捷开发经验打造了“双速IT”开发模式,通过彻底或局部改造现有IT架构提高开发的灵活性。澳联邦银行建立了完整的双速IT架构。在新兴领域,针对前端渠道及客户管理开发模块建立了快速通道,组成独立的跨职能开发团队,通过业务与IT团队合署办公的模式,实现以客户需求为中心、敏捷作业,从启动到交付仅需要3—6个月,以提供极致的客户体验和实时的客户分析。在传统领域,如核心交易系统及后台模块,通过持续整合、模块化、简单化、测试导向的开发,提高效率并确保稳定性,打造直通式处理模式实现规模效应。2、借助云科技突破传统硬件承载能力极限,全面提升效率。经验表明,采用云科技,可有效降低单位运营成本30%—60%,将IT项目准备应用环境的时间由15—50天缩短到10—20分钟,能减少90%左右的重大损耗。高盛为了降低成本,提升业务需求的响应速度,启动了云转型,制定了统一的私有云架构,成功将系统架构由传统的内部部署基础架构,转变为可运行大型网格计算的云架构,实现计算机处理在全球各地的数据中心进行,带宽和结果随时可用。通过推动云转型,高盛降低了运营风险,将应用程序启动周期从数月缩短至数天。

  四、推动大规模组织机制革新,设立独立部门驱动创新业务快速发展。为驱动全面数字化战略落地,国际领先银行纷纷打破传统部门条线制,设立专门的组织架构和管理体制开展创新业务和数字化转型。如美国花旗银行设立了创新实验室、孵化器、风险投资等非传统部门负责创新项目的管理;澳联邦银行建立了创新车库,定位为下一代银行产品实验室;荷兰ING银行则驱动全行从传统部门制机构向“部落和小队”的敏捷组织转变;花旗银行设立了一系列组织架构,构建了完整的数字化生态系统,包括创新实验室、孵化器、创业加速器和风投,分别承接渐进式的产品数字化改造、颠覆式业务模式创新、加速创新概念向实际生产力转化和新业务布局。

  二、借鉴国际领先银行经验,推动公司银行业务变革创新

  (一)要明确公司银行转型方向,指导业务协同发展。

  银行须紧抓企业“互联网+”发展机遇,以电子商务为切入点,由以“存贷汇”为核心的传统企业服务模式,向聚焦“商投融”的“融资+融智”型企业金融服务模式转变。

  一是要建立线上线下融合的全渠道、专业高效的市场营销体系,秉持“以客户为中心”的理念,将金融服务拓展到企业客户生产、销售等方方面面,为客户提供真正的“金融顾问”式服务。

  二是要借助在贸易金融领域的领先优势,以交易银行业务为核心,打造公司网络金融综合服务平台,通过人性化的金融门户和银企互联吸引、连接和聚集企业客户流量,跨界获取企业商流信息,汇聚基金、保险、信托等公司的产品和客户源,构建银行、客户、第三方服务商三位一体,以金融服务为核心、客户需求为导向、开源服务为支撑的新型服务模式,形成广泛的金融业务生态圈。

  三是要打造全能型公司银行业务产品体系,融合交易银行、投资银行及金融市场等一系列产品,强化融资、存款和理财产品的良性互动发展,满足资产增值服务需求,实现从为客户提供基础的信贷产品,向为客户提供“一站式综合金融服务解决方案”转变。

  四是要深化改革,借助区块链、大数据、物联网和云计算等新兴科技实现风险管控、IT运营、组织与流程、体制机制的“+互联网”升级改造,有效支撑公司金融生态圈的构建。

图1 公司金融服务生态圈发展视图
图1 公司金融服务生态圈发展视图

  (二)建设专业高效的市场销售前台,构建公司金融差异化竞争力。

  市场营销是实现收入的基础,也是公司银行转型不可或缺的关键环节。只有构建“以客户为中心”的销售体系,通过产品、渠道、支付等服务手段的融合,吸引客户并提升用户体验,才能在激烈的市场竞争中进一步做大规模、实现利润最大化。

  一是要制定聚焦客户群的专业化开发策略,建立差异化竞争优势。确立明确聚焦、细化可执行的行业及区域客户定位,指引公司金融销售团队构建行业和区域竞争优势。1、确定明确的战略目标行业及区域,并在行业内按规模或产业链位置细分客户;2、编发营销指引,指挥销售团队按照行业导向开展针对性精确营销,提升获客效率及销售机会转化率;3、围绕目标行业客户财务需求定制行业金融解决方案,并通过不断迭代构筑专业核心竞争力;4、根据行业定位构建资源配套机制,包括团队KPI考核、结构与人力、风险审批、内部资源配置等。

  针对存量客户和潜在客户制定不同的营销方案,进一步提升市场拓展效率。对于存量客户,需及时分析客户数据,估算客户业务总量及分布,结合客户需求及自身产品特色发掘价值提升空间并制定明确的销售计划,有步骤地提升客户钱包份额;对于潜在客户,需深入研究战略重点行业,发掘行业特性及未来发展趋势,明确行业内目标客户转入原则,根据业务区域覆盖及侧重,按照区域、行业及规模等不同维度制定潜在客户名单,并按照“一户一策”的要求详细制定营销计划,步步为营拓展市场规模。

  二是要确定四位一体的客户顾问式服务模式,增强战略客户粘性。传统客户经理单兵作战式的营销模式已经无法全面满足客户需求,金融顾问团队服务模式是未来发展方向。建议银行构建客户经理、产品销售、风险经理和审批官“四位一体”的市场营销团队,可以利用客户服务团队的专业分工,实现对战略客户的顾问式服务模式,全面发掘客户业务需求,提升客户体验,快速拓展战略市场份额。

  对于战略客户定制化、复杂化的信贷需求,需要配备固定的“四位一体”式的专职服务团队,在产品销售方面可按产品类型配置不同人员,不断发掘客户深层次需求,提升客户价值。对大中型企业客户,根据其需求复杂程度,可设置灵活组合的客户服务团队,共享产品销售经理池、风险经理池和风险审批经理池,降低人力成本,提高运营效率。对于中小型企业客户,在标准化的产品销售工具及信用分析工具的帮助下,实现客户经理能高效管理客户组合。

  三是要提供线上线下一体化的销售渠道,用互联网手段提升中小客户市场拓展能力。1、强化在线供应链金融+交易银行业务发展,着力构建公司网络金融平台,全面整合境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的产品体系,形成客户统一视图,实现银企无障碍对接,巩固公司网络金融优势地位;2、通过对接核心企业,嵌入企业日常交易场景,汇聚“资金流、信息流、物流”,为上下游供应商、经销商等中小企业提供结算、融资、现金管理、财资优化、企业管理等综合金融服务,有效发展客户。3、优化完善客户管理(CRM)系统,通过内部核心系统与外部系统的连接,提供全方位客户视图的同时,为销售管理提供有力数据支撑,并进一步产生销售线索,有力支撑市场拓展。

图2 中小企业客户服务管理平台
图2 中小企业客户服务管理平台

  (三)强化产品方案和综合定价能力,有效支撑市场拓展。

  完善的产品方案和综合定价能力是支撑客户经理快速抢占市场的有力保障。银行需借助丰富的产品体系,包括交易银行、投资银行以及金融市场等一系列产品,从为客户提供简单的贷款,转变为客户提供“一站式综合金融服务解决方案”,才能在激烈的市场竞争中把握主动,拓展更大的发展空间。

  一是要打造综合金融产品方案,提升市场拓展效率。1、要实现产品组合多元化。传统的公司银行仅仅依靠存款与贷款“两条腿”走路,其他产品都只是简单的配套,产品种类、市场竞争力都明显不足。新形势下要求公司银行实现传统存贷款、交易银行、投资银行和金融市场四轮驱动的模式,才能赶上不断提速的市场步伐。2、要通过全产业链金融服务平台推动金融方案整体化。单一的产品已无法满足企业客户日趋复杂和多样化的金融财务需求。公司银行需构建综合性金融服务平台,围绕产业链客户的金融服务需求,在线整合融资、支付结算、投资理财等产品销售渠道,打造线上供应链金融、在线财富管理、重客网络收单管理、订单协同和金融门户等平台,向所有合作伙伴平台开放,实现 “交易金融+互联网金融”的深度融合。

图3 全产业链一体化综合金融服务平台
图3 全产业链一体化综合金融服务平台

  3、要做到客户合作顾问化。银行通过与客户采购、生产、销售甚至发债上市、海外拓展、合并收购等各业务阶段的产品对接,融入到客户的整体业务,将客户关系从简单的资金需求供给,提升到“财务顾问”的程度,成为客户业务发展的重要合作伙伴,提升客户粘性,并实现 “收益率上升、风险度下降”的理想运营模式。

  二是要强化综合定价能力,提高客户经营价值。基于信用风险度对客户进行贷款定价,基于客户分层进行中间收入定价,构建综合定价体系,持续提升客户价值。1、建立基于风险的贷款定价模型,为构建系统而科学的客户风险评级系统奠定基础;2、打造全面的客户回报综合视图,根据重要性对客户进行系统性管理;3、确定定价流程架构,建立专门的定价管理机构,明确职责并赋予相关管理权限,确保治理的有效性;4、建立包括报价、定价审批、综合回报监测等契合客户管理各步骤的综合定价管理流程,确保综合定价管理与客户经理的绩效考核紧密“联系”;5、基于高质量时效性的管理数据建设符合银行整体定价策略的定价数据系统,有效提升综合定价能力。

  (四)构建科学的防治结合的信贷风险管控体系,夯实公司银行发展基础。

  风险管控是业务发展的调节器和安全阀,银行需强化风险管理技术应用,构建高效的专业风险管控体系,确保业务发展的流畅性、安全性和可持续性。

  一是要制定符合业务发展方向的风险战略,指引业务健康发展。

  风险管理的核心不是消灭风险,而是在充分认识风险的前提下,确保业务发展的同时将风险控制在“合理区间”,实现风险与回报的动态平衡。银行应建立新型高效的专业风险管控体系,促进业务健康发展。1、要制定明确、清晰、与整体经营战略保持一致的风险偏好,有效传达至一线经营机构;2、要细化聚焦行业授信指引,进一步明确客户准入、产品准入、风险缓释措施等核心内容;3、要部署风险预警系统,强化对风险指标的监控,动态预警风险点并作出应对。

  二是要广泛开展合作,实现风险管控从“经验依赖”到“数据依据”的转化。在深入了解和把握自身和市场状况的基础上,借助开放式平台运营打通部门数据通道、有效积累数据,依托银行信用风险管理优势,与外部商业征信公司、互联网公司开展多种形式的合作,构建以客户数据信息为依托,以客户分层为基础的风险管理模式,利用大数据技术更加科学地评估供需双方信用和风险,有效配置资源,提高平台撮合成功率,引导业务科学健康发展。

  (五)积极引入新兴科技,打造强大的数字化银行智慧服务能力。

  商业银行传统公司金融服务模式难以适应现代市场竞争要求,需加速引入区块链等新兴技术升级运行模式,抢占竞争制高点。一是要利用互联网、虚拟现实等技术改进用户服务模式,扩大金融服务市场覆盖面,提升业务发展效率;二是要通过云平台、物联网和人工智能升级业务处理和基础设施部署方式,降低银行的业务运营成本和IT投入;三是要利用大数据分析技术将风险控制从以主观判断和经验作为主要决策依据的半人工管理模式,转变为以机器学习为主、数据作为决策依据的智慧经营模式;四是要借助区块链将现有银行体系的基础制度和交易规则固化在底层协议中,优化服务、审批、信用评级等流程,大幅降低风险管理和业务经营成本,有效提升各企业运营效率。

  (六)秉持开放心态,通过“拿来主义”提升市场竞争力。

  在跨界竞争日趋激烈的信息时代,积极开展合作、主动拥抱优势资源和能力,是应对竞争的有效途径。第一,要适当与科技公司合作,引进先进技术改善内部业务和流程的“痛点”;第二,要积极参加区块链、人工智能等技术联盟,建立战略合作伙伴关系;第三,要择优投资或收购科技初创公司,小投入、广撒网、合理布局,快速掌握核心技术;第四,要与金融科技公司或高校合作,成立联合研发实验室,尽早研究开发人工智能、区块链等技术应用场景,寻找合适的切入点在内部进行实践探索。

  (七)加强新型公司金融运营部门的独立性和专业性,灵活应对多变的市场环境。

  在运行模式方面,总行需加速由层级制的治理结构向扁平化的组织体系转变,构建系统建设、产品研发、风险管理、考核激励、财务人力等体制机制相对灵活独立的运行模式,条件成熟时成立独立网络金融公司。

  在资源保障方面,可根据创新项目需要,鼓励成立跨部门开发小组,并建立创新项目经费审批绿色通道,实现对创新项目的快速、便捷、有效支撑。

  在管理机制方面,参考互联网公司,构建内部孵化器引导和鼓励创新,并通过IT 2.0革新组织和流程,建立统一的生产经营大平台,支撑小团队运作,实现前台销售一体化。

  (八)储备公司金融复合型人才,加快构建创新型运营团队。

  一是要引进“金融+产业”复合型人才,打造新型公司金融团队。引进和培养更多既懂产业发展、又有丰富金融技能的复合型人才,打造营销、产品、风险、评审四位一体团队,参与银行客户拓展、产品开发和运营。二是要提升现有人员专业能力。通过培训、交流、实战考验和考核引导,加快互联网思维和金融思维的相互融合,丰富员工业务资质,不断提升公司金融团队人员整体素质和团队凝聚力,打造持续的人才竞争力。三是要实行新型人才激励考核制度。设立创新项目轮岗制度,并固化到各个部门的人才培养规划中,把创新人才培养变成部门的一项战略性指标。同时,强调干部的核心带头作用,并建立“能上能下、能进能出”的晋升和退出机制。

  

责任编辑:王超

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