交易银行发展路径与策略研究

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来源:中国贸易金融网 2017-10-25 14:52:39 交易银行 银行动态

核心提示交易银行通过应用金融科技,更加深入到企业交易过程中,为企业提供贴身服务,获取直接的企业经营数据,可以更加有效的了解和控制企业经营风险,为切实解决小微企业融资难融资贵难题提供了一种可能。

  这次经济危机来临之后,国际银行业收入结构发生了巨大变化。2008年,全球投资银行的收入几乎减半,从2007年的3070亿美元骤降到2008年的1720亿美元。

  与之形成鲜明对比的是,全球交易银行的收入却在同期增长17%,从3040亿美元提高到3540亿美元。作为昔日的赚钱明星,投资银行受到资本市场影响,断崖下滑,跌落尘埃。

  而为实体经济服务的交易银行,仍然在稳步上升,变成最赚钱的部门。这个形势的逆转,充分显示了服务于实体经济的交易银行是弱周期的,国际银行业也因此开始高度重视交易银行。

  我国银行业对交易银行的重视受到国际银行业的影响,同时还有一些特殊的国情主要有以下几个方面:

  首先是产融结合。中国金融资本多数是财政资本,很少有产业资本,但最近几年很多产业资本发展壮大了,都开始通过设立或收购金融机构涉足金融,一些大型企业集团纷纷成立自己的金融机构,甚至设立金融控股板块,企业自金融趋势显现。

  与此同时,金融资本也进一步渗透到实体经济中,金融资本和产业资本彼此深度渗透和相互渗透的结果,就是金融更加靠近实体经济,更需要服务于实体经济,深入到企业经营深处,与企业的交易深度融合。

  其次是我国的互联网+战略。中国互联网的行业应用在国家互联网+战略确立后得到提速,各行业互联网+发展得非常快。交易银行就是互联网+战略在银行业公司银行领域的一个表现,是传统公司银行的互联网转型。

  最后是服务小微企业的需要。随着监管的变化,特别是资本约束、金融脱媒和利率市场化,使得商业银行越来越重视小微企业的服务。但在这个过程中又遇到经济下行期,风险不断暴露,不良资产飙升,需要找到更能有效地服务小微企业同时又能有效地控制风险的手段。

  交易银行通过应用金融科技,更加深入到企业交易过程中,为企业提供贴身服务,获取直接的企业经营数据,可以更加有效的了解和控制企业经营风险,为切实解决小微企业融资难融资贵难题提供了一种可能。

  在这种背景之下,招商、中信、民生、浦发等股份制银行纷纷始组建交易银行部门,推出交易银行品牌,开展交易银行架构、产品、系统的整合,开始大力发展交易银行,交易银行成为当前银行业创新转型的热点领域。

  如何合理的规划交易银行的发展路径,科学有序的推动交易银行组织变革、流程优化和产品创新,如何制定交易银行的发展策略,高效有序的建立交易银行的业务体系,是当前中国银行业继续研究和取得实践经验的一个重要课题。

  本文将根据我国股份制银行在交易银行业务体系建设方面的一些做法,对交易银行发展路径和策略进行研究分析,希望能将一些具有普遍性和指导性的经验总结出来,推动我国商业银行交易银行的发展。

  一、交易银行发展路径

  现在各大银行都在发力交易银行,但交易银行的发展路径是什么?如何才能快速的建立起交易银行的业务体系,目前多数银行仍在困惑和探索过程中。

  通过分析领先国际国内商业银行的实践,基本上可以把交易银行发展路径分为资源整合、产品创新和服务提升三个阶段。

  (一)资源整合

  从交易银行的范围来看,现金管理和贸易金融是主体,电子银行是渠道,账户和支付结算服务是基础,这就会涉及到银行内部的多个部门,如会计结算、运营管理、公司银行、现金管理、贸易金融、国际业务等,如何把原来分散在多个部门的职责、产品、流程和资源等整合起来,就是建立交易银行业务体系最为基础和关键的第一步。

  资源整合是对原有分散的业务资源进行整理并形成合力的过程,需要对银行现有的架构、产品、品牌、销售及系统等各个方面进行整合,按照交易银行的体系重新摆布和配置,并在物理变化的基础上寻求化学反应,最终实现深度融合,形成全新的业务体系。

  交易银行绝不是简单的贸易金融+现金管理+电子银行,也不是简单的合并几个部门,如何把银行内部分割孤立的信息、系统、业务、部门和团队进行深度整合是非常关键的。

  整合的过程中,会和银行目前的体制机制发生巨大冲突,所以整合的困难很大,时间也会很长,需要银行从战略上予以重视,从董事会和高管层进行推动。

  架构整合是建立交易银行业务体系的重要基础,也是其他方面整合的前提。架构整合需要管理层由上而下的大力推动,将原来散落在公司业务、国际业务、托管业务和会计结算部门的职能进行梳理和合并,形成相对完整全面的交易银行业务管理部门。

  目前国内银行多数是合并现金管理、贸易金融和电子银行部门职能,而对托管业务和金融市场的证券服务不做整合。目前国内外商业银行交易银行的组织架构分为三种模式,分别为事业部制、部门制和部门内设机构制。

  事业部制模式下,交易银行部门会具备相对独立和完整的业务体系,交易银行不只是一个产品部门,而是会把部分客户拓展职能和风险管理职能也放在里面,甚至有些银行会把一些后台运营的职能也放在事业部中。

  部门制一般把交易银行定位于一个产品部门,是批发金融板块的一个产品职能部门,为公司、机构和同业等对公客户提供产品服务支持。

  部门内设机构一般是在公司银行部内部设立一个职能处室或一个产品中心,虽然与公司银行的其他产品和客户结合的比较紧密,但是显然业务定位不高,资源配置较少,而且存在与其他部门协调的困难。

  当然,及时没有任何独立的交易银行组织架构的银行也并非没有交易银行的产品服务,只是比较分散,无法形成一个统一的业务单元,会对业务发展和客户服务有很大影响。

  产品整合是建立交易银行业务体系的必要手段。在完成架构整合后,要把在新的组织架构下的产品进行重新梳理,形成一个全新的交易银行产品体系。

  产品整合要以客户为中心,按照客户视角和客户的交易流程,对产品进行流程再造式的梳理。通常的做法是按照客户采购、销售和内部交易三个环节进行产品梳理,形成交易银行的产品线。产品整合的成果会形成交易银行产品手册,作为面向内部培训和客户宣传的工具。

  系统整合是建立交易银行业务体系的落地措施。系统整合并非要建立一套新的大而全的交易银行系统,这样做既没有必要,也没有可能,而是在在产品整合的基础上,将原来相对独立但是又和交易银行相关联的核心系统、现金管理系统、供应链金融系统、国际业务系统、票据系统、网上银行、手机银行和银企直联等系统进行优化升级,打通系统之间的数据和流程,按照客户交易流程进行系统重构,实现各类交易银行产品面向客户的快速交付。

  系统整合完成后,客户就可以在各个渠道上,高效而统一的接触到交易银行的各类产品,真正实现银行的产品服务深度嵌入到客户的交易流程中。

  销售整合是建立交易银行业务体系的人才保障。通过开展各类产品的服务方案设计的培训,在原来现金管理、贸易金融和电子银行等产品经理队伍的基础上,打造一支能够全面销售交易银行产品和针对客户个性化需求设计交易银行解决方案的销售经理团队。

  这是一个相对比较困难的工作,需要将原来的专才转化为一专多能的通才,交易银行销售经理要向客户经理那样去倾听和理解客户的需求,同时也要像产品经理那样精通交易银行的各类产品,并且能够将产品服务与客户需求进行有效高效的对接,为客户出具业务和技术方案,推动交易银行服务方案的最终落地实施。目前我国商业银行十分缺乏交易银行销售经理专业人才,制约了为客户提供交易银行解决方案的服务能力。

  品牌的整合建立交易银行业务体系的标志。在产品整合基础上,面向市场和客户推出一个更能被客户理解的概念和业务价值主张,并进行品牌名称、标识、标语、主形象和子品牌的设计,让市场和目标客户更加清晰的了解到交易银行的产品服务能力和业务特点。业务品牌既要有交易银行的共性,更要彰显一家银行的特点和个性,使客户能够迅速的了解一家银行的交易银行优势和亮点到底是什么,这也是帮助客户迅速作出业务决策的一个重要手段。

  (二)产品创新

  在整合基础之上进行业务创新,推出新的更能符合客户需求的产品。交易银行的产品多数是电子化、线上化、自动化和智能化产品,技术开发工作量巨大,不仅要消耗大量的银行IT资源,还需要大量的利用外部金融科技公司的力量。

  首先是要实现交易银行产品的电子化。电子化是交易银行产品创新和后续线上化、自动化和智能化的基础,是把交易银行过程中的信息,包括合同、凭证、对账单、发票、仓单、运单等转化为电子信息,彻底摒弃传统纸质载体。

  信息的电子化一方面需要银行将所有业务过程进行电子化改造,全面使用电子合同、电子回单和电子对账,这是银行可以自主掌控的,但是另一方面,有些方面的电子化,如电子发票、税单、仓单和运单等,则需要政府和企业的配合,是银行无法掌控的。好在目前政府和企业信息化水平也正在迅速提高,全面电子化环境也在逐步改善。

  其次要实现交易银行的线上化。线上化可以大大提高业务效率和客户体验,增强产品竞争力。线上化包括银行内部作业流程的线上化,包括审批、放款、交易处理、押品管理、贷后管理和业务反馈等环节,需要银行对相关业务和管理系统进行改造,已完成所有操作环节的线上化处理。另外还包括客户操作的线上化,这就需要为客户提供网银和银企直联的相关功能,为客户线上提交授信和放款申请、线上提交交易处理指令和得到业务反馈的支持。

  网银客户端功能相对容易实现,但是银企直联功能则需要客户系统的改造以及和银行直连接口的开发,必须一个个客户去实现,是非常耗时耗力的工作。当然银行也可以通过和一些主流软件厂商合作,减少接口开发的工作量。电子信息的线上化处理,需要应用互联网、移动互联网和物联网的技术,通过人工录入、批量导入和自动的接口传输等方式,实现信息数据的传输和交互。

  最后是实现交易银行的自动化和智能化,实现一些标准化业务的秒级处理和智能化操作。这个过程中要大量使用到大数据和人工智能的技术,基于数据构建模型,通过模型来部分替代人工决策,对于一些标准化程度高且通过规则名单过滤且符合较高准入标准的业务进行自动化处理,实时做出决策和处理,对于一些非标业务和落入犹豫分值段的业务,还需要配合人工落地处理。

  目前基于大数据的风控体系构建是交易银行产品创新的最新挑战,一方面,如何应用最先进的技术来替代原有的人工决策并且达到稳定可信的程度,需要大量的技术研发投入和时间的检验,另一方面,银行也面临着因此要因此大量裁员的压力,多数银行更难以承受后者带来的压力。

  银行不是技术的原创者,只是技术的应用者,交易银行产品所需要的技术往往又不是传统银行IT具备的能力,特别是在大数据和人工智能方面,绝大多数银行缺乏必要的技术储备,无法独立完成技术研发。

  因此,银行要以开放共享的心态和理念,与外部社会金融科技公司开展合作,将一些工作通过ITO (Informatiin Technology Outsourcing,信息技术外包)方式实现,以迅速建立产品创新能力。目前,金融科技已经呈现出行业细分的态势,现金管理、供应链金融、电子商务、银企直联等各个方面都有相对专业的技术厂商,他们拥有成熟的技术开发力量以及与银行合作的项目经验,除了技术开发之外,有些技术企业还可以与银行合作开展运营,给予银行更多支持。

  (三)服务提升

  资源整合和产品创新为交易银行的发展奠定了必要的基础,最终还是要通过服务提升来为客户创造价值。交易银行首先是提升服务理念,要真正的以客户为中心,为客户提供全部流程嵌入式的服务,要围绕客户的流程,重构银行的业务流程。传统银行的网点和后来发展的网上银行与手机银行,其实质还是坐商思维,都是被动的等待客户上门来接受服务,而非主动的走到客户的流程中,为客户提供随需而到的贴身服务,还不是行商模式。因此,如何由坐商转为行商,这是服务理念转变的关键,也是真正的以客为尊的体现。

  其次要提升服务手段,要应用先进的信息技术,包括互联网、云计算、大数据、人工智能甚至区块链技术,与交易银行服务结合起来,为客户提供敏捷平滑的服务。

  不只是具有产品的能力,更通过为客户创造服务场景,来实现产品与客户需求的对接。这种场景服务能力不仅要求银行做好自身产品创新,更要紧密的围绕客户的系统,融入到客户的交易 流程中,实现与客户系统与流程的对接。这就需要大量的与客户IT和社会IT开展合作才能实现。

  二、交易银行业务发展策略

  由于各家商业银行的交易银行业务基础和战略目标存在差异,各家商业银行在交易银行发展策略上会各有侧重,但是通过大量的实践证明,通过应用先进的金融科技和与外部专业机构开展合作,为客户提供更加友好顺畅的交易银行服务场景,提高交易银行的服务效率和服务能力,这是带有普遍性的策略。总结起来,以下四点是对各家商业银行都通用的发展策略:

  首先是要加强领先信息技术的应用。交易银行业务会大量的应用最新的金融科技,从互联网、大数据到云计算再到人工智能甚至区块链都会用到。

  互联网是交易银行的渠道和平台。大数据是推动客户交易过程的数据,包括交易过程中的交易数据、商品的数据、物权数据、债权数据和订单合同发票税务等数据,这些数据都是开展交易银行的基础,并且都需要通过互联网在线获取。

  交易银行的融资必须是数据融资和智能信贷,根据客户的交易过程中的各类数据,非常高效甚至不落地无人工干预的为客户提供线上化高效优质的金融服务,这就要通过人工智能AI技术实现智能信贷。

  交易银行需要把银行、客户、第三方甚至政府的系统和数据整合在一起,需要构建基于云架构的生态金融服务平台。为了增强数据的可靠性和交易过程可控性,又会用到区块链技术,建立分布式的数据模式,实现具有共信力的数据共享机制和智能合约。

  基于以上考虑,银行要加强对金融科技的研究,多接触外部的金融科技公司,及时了解最新技术及其应用,整合必要的金融科技公司力量,通过自主研发和外部合作,及时的将最新技术应用到交易银行产品创新中。

  其次是要搭建生态化交易银行服务场景。交易银行需要一种开放、生态化的应用场景,客户、银行和第三方的系统和数据需要实现无缝连接和相互开放的状态。在这个平台上客户是共享的,产品、服务和数据也是共享的,没有明显的区隔和边界。

  举个例子,传统银行对客户评级授信,如果评级授信通过不了银行信审,那就无法满足客户的需求。而在生态化的交易银行服务场景中,银行服务不了的客户,就可以引入小贷公司、保理公司、互联网企业甚至社会化服务,这时客户可以开放给各方。同时银行的数据和服务能力也可以开放和输出,因此,在生态化的服务模式下,几乎没有满足不了的需求。

  银行面交易银行的服务场景有三种模式。

  第一种模式是银行自建场景模式。自建场景是指银行利用自身的网银、手机银行,以及电商渠道等电子和互联网渠道,搭建电商平台或场景金融服务平台,实现批量化、标准化、生态化的客户服务。如工商银行融e购、平安银行橙e网、招商银行小企业e家和e中信等,这种模式适用于小微型企业。现在建行、工行等大型银行都在做自己的电商平台,在搭建开放的自建生态场景,这一做法甚至在一些城商行和农商行当中都在践行,银行通过自建场景,尽力拉近与客户的距离,努力基于客户的交易和数据续作交易银行服务。

  第二种模式是嵌入场景模式,银行的产品和服务嵌入到客户应用场景,包括客户电商平台或ERP系统,这就需要银行通过API(Application Programming Interface,应用程序接口)方式或者SDK( Software Development Kit,软件开发包)方式,把自己的支付、融资和理财等金融产品服务定制化的嵌入客户主导的交易场景和系统,如中信银行与海尔日日顺、五矿电子商务平台和中石化益派客电商平台的合作,这种模式适用于大型企业。

  第三种模式是银行输出场景模式,是指银行通过把自己的优势产品服务进行打包,如账户技术、风控能力、资金体量、信用评级、信息系统等专业能力,再进一步整合生态金融参与方的专业能力,如电商、物流、信息甚至安全的服务,形成一个整合的应用场景,为客户提供不止于金融的全面解决方案, 整体输出服务场景给客户使用,如中信银行搭建的生态金融云平台,提供了涵盖“金融+IT+物流+运营等”的整体性服务资源,这种模式适用于中型企业。

  再次是要提升嵌入式服务能力。要围绕客户交易过程设计产品服务流程,把银行的支付结算、现金管理、贸易金融等各类产品服务嵌入到客户的业务流程。以前传统的方式是客户先完成交易,之后再到银行做支付或融资。

  但在互联网上,要围绕客户的交易重构流程,客户在哪里交易,银行就在哪里服务,客户怎样交易,银行就怎样服务。不是客户找银行,而是银行的产品和服务主动寻找和适应客户,跟随客户的业务流程无缝平滑的对接到客户。这对银行业务流程甚至系统的改造都提出了非常大的挑战,工作量非常大。

  最后要打造协作共享的机制和理念。在互联网生态化服务场景中,各类金融非金融机构必须协作共享,才能满足客户所有需求。参与各方只有把客户数据、产品服务能力进行开放,才能构建生态化综合化的交易银行服务场景和服务能力。

  当然协作共享过程中需要建立数据安全和利益分成等机制。开放、共享、协作、创新是新经济新金融所需要的核心理念和文化,交易银行是服务于新经济的新金融,技术只是手段,理念更彰显价值,新的理念比新的技术更重要,只有秉承开放分享协作创新的互联网思维和理念,才能持续创新,更好的满足客户需求和市场发展的需要。

  作者:中信银行 王鹏虎

责任编辑:韩希宇

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