交易银行业务融合研究

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张连泽 来源:银行家 2017-10-12 09:26:57 交易银行 银行动态

核心提示随着互联网经济的渗透与发展,互联网已经从最初改变个体消费者,发展到现在已经渗透到改变各个行业,即已经过渡到以B端为主题的时代。

  随着互联网经济的渗透与发展,互联网已经从最初改变个体消费者,发展到现在已经渗透到改变各个行业,即已经过渡到以B端为主题的时代。而交易银行在商业银行处于经济下行期中抵御各类金融风险的作用非常明显。尽管国内外甚至各家商业银行对交易银行所界定的外延皆有不同,但其内在的核心业务价值和定位是相同的。其核心都是围绕着客户的经营活动,为客户提供的以交易为纽带的,覆盖客户企业交易行为全过程的一揽子综合金融服务,主要包括支付结算、现金管理、贸易融资和资金存托管等业务。着重强调以线上化、交易化、智能化、场景化、个性化、数据化和自助化等不止于金融的综合服务。基于此,对商业银行的交易银行服务提出了更高、更智能、更综合的要求,不仅仅拘泥于技术和产品的提供,而是需要进一步扩展到服务咨询和业务整合,进而还需要拓展到提供企业经营全链条和生态圈的全方位服务方案。新形势下,对于商业银行以产品条块设置的传统服务方式必须进行适应性的调整,迫切要求交易银行内部管理程度较强的业务进行全面的融合。

  思想观念融合

  交易银行首先是提升服务理念,要真正的以客户为中心,为客户提供全部流程嵌入式的服务,要围绕客户的流程,重构银行的业务流程。传统银行的网点、网上银行与手机银行,其实质还是坐商思维,都是被动的等待客户上门来接受服务,而非真正融入客户的经营活动,为客户提供随需随到的贴身服务。交易银行要采用“1即N、N即1”的客户理念,将金融服务嵌入到企业的交易行为中,在深度挖掘金融服务嵌入点及嵌入环节的同时,以最紧密的伙伴关系参与到企业交易服务中。

  在风险管理方面,银行不再单纯看企业的财务报表和进行单一授信,而是更加关注其交易对象和合作伙伴,关注交易背景的真实性,强调授信还款来源的自偿性。这有助于实现风险管理的四个转变:单一客户授信变为系统客户统一授信,强调个体风险变为关注交易流程,主要防范信用风险变为全面风险管理,被动风险控制变为主动风险控制。同时,银行应当改变传统、单一的静态风控手段,在考虑产业集群各种风险特征的基础上,综合运用云计算、大数据等新技术手段,创造全新的风险评估体系,对产业链上相关企业的动态风险进行综合评估。

  组织架构融合

  针对国内商业银行前期已开展的现金管理、供应链金融等交易银行领域的相关业务,有必要对交易银行的组织架构进行整合,以金融资源有效配置和优化业务流程为先导,进而发挥银行的内部整合优势,创新金融服务。

  部门融合

  建立操作中心,将原跨部门的中后台操作职责横向整合。在银行内部要打破传统的跨条线业务协同路径,由新设立的业务处理中心集中操作交易银行各板块业务。同时内嵌风险管理,管理交易银行业务的全过程风险。前端要打破区域化和割裂化的局限,打造一支向客户提供全面的解决方案的直营团队。分行直营团队负责挖掘客群特色,将交易银行下各板块业务的落地实施和操作进行集中处理,以“端到端”的流程,有效释放前端对客服务能力。

  建立产品创新专家智库

  产品创新管理专家化。产品专家的培养应根据不同区域的文化、市场、经济、金融的差异,采用属地化原则,由各区域分支机构根据市场特点与自身需要,就地取材,自主培养。总部产品管理部门应建立统一的专家库,囊括各类产品专家的信息,并建立统一标准的专家激励与奖励政策,激发专家创新动力。

  团队融合

  打造销售经理团队。通过开展各类产品服务方案设计的培训,在原来现金管理、贸易金融和电子银行等产品经理队伍的基础上,打造一支能够全面销售交易银行产品和针对客户个性化需求设计交易银行解决方案的销售经理团队。

  提高内部协同团队的利用效率。将应用系统的自主掌控目标按“自主开发、合作开发、成熟产品引入”分级定义,并适配以多种类外包方式。其中人力外包用于自主掌控能力较强的应用系统的延续开发,选取稳定合作的伙伴,补充自有人力资源不足。按自主能力强弱,又细分为A模式(银行方自主管理人力,致力于固定规模外包人力的有效产能)和B模式(银行方主导和评审系统设计,开发事项供应商管理)的人力外包。项目外包应用于依托产品软件的客户化定制开发项目。云外包运用于服务整体外包项目。随着应用自主开发能力的不断提升,不断推进B模式人力外包,最终达到重要应用系统全部采用A模式外包人力实施开发的完全自主可控目标。

  建立供应商管理和外包人员沟通评价机制,适时互动,防控风险。不断培养和维护重要供应商伙伴关系,本着相互尊重、互信互惠、发展共赢的原则,搭建不同层面的沟通渠道。提供包括月度沟通会议、季度专题会议、年度供应商大会在内的沟通平台。

  风控理念融合

  商业银行交易银行业务的持续开展需要构筑一套与之相匹配的风控管理体系,从而降低银行业务整体运营风险。

  建立动态化风险评估机制。一是逐步构建信息科技风险管理指标体系,采用不间断风险监测、调查分析、监督评审等手段,不断优化指标内容和阈值,持续提升指标体系的完整性和科学性。二是建立自动化风险监测机制。依托先进的技术手段实现风险监测自动化,指标数据的采集、分析、报告等实现技术硬控制,同时能够做到快速扩展风险监测覆盖面、灵活调整风险监测策略与图表化展示风险分布状况。三是建立常态化风险改进机制。定期总结和回顾风险评估与监测情况,检查和总结信息科技风险管控策略有效性、风险问题整改情况、长效机制建立情况等,形成常态化风险改进评价机制。基于真实的交易信息,银行能够提示客户某项交易存在的可能风险点,为企业客户提供具有高附加值的交易风险防控服务。

  积极运用科技手段管理市场风险。一是推广实施内部资金转移定价。在内部资金转移定价系统下,分行每笔业务的价格都按照业务发生的时间、期限以及利率和汇率特征逐笔确定,其利差相对锁定,不会随着市场要素的变化而变化;分行不必担心市场利率和汇率波动对其收益造成不利影响,即不再承担利率和汇率风险。内部资金转移定价系统的应用,将市场风险从分支机构剥离,使其管理责任集中于总行,从而能够更加集中、有效、迅速的管理和对冲风险敞口,从而实现对市场风险的专业化管理。

  技术融合

  交易银行业务的具体落地离不开技术的支撑。商业银行需要将各个业务和交易数据进行整合和打通,通过分析将数据变成信息,为业务流程和决策提供依据。

  突破CAP理论,寻找一致性、可用性和分区容错性之间的平衡点。聚焦于弹性的IT基础设施、高效的运行体系和大数据处理能力以及跨界的生态系统整合能力。搭建云平台,通过传统技术和云计算技术的混合架构,实现IT基础设施的弹性部署,以支撑银行业务的快速扩张,从而做到降低IT成本和落实安全可控的国家战略。架构转型的最终目标是建成云架构,分布式技术是云架构的核心,它能够让云平台获得水平扩展能力、超强的容错能力,甚至忽略单节点故障对整体的影响,进而支撑海量数据的存储,接受海量并发的访问。

  业务融合

  企业集约化、精细化的经营管理要求银行金融服务日趋多样化,因此商业银行必须彻底改变过去以产品为主导的经营战略,转向以企业客户的金融服务需求为核心,提供从现金管理、贸易融资,扩展到托管、交易等所有与企业交易相关的综合化和个性化金融服务。一家有竞争力的商业银行的交易银行业务必须拥有丰富的产品体系,包括能够嵌入企业经营流程的拳头产品,从为客户提供简单基础的账户与支付服务,到贸易结算、融资,再到更为复杂的现金管理、供应链金融等,最后为客户提供一站式综合金融服务解决方案。

  产品融合

  产品整合是建立交易银行业务体系的必要手段。在完成架构整合后,要把新的组织架构下的产品重新梳理,形成一个全新的交易银行产品体系。在产品体系构建过程中,交易银行产品“迭代”周期应与上下游产业链的产业周期有机结合起来,通过产品与产业周期匹配增强交易客户黏度,从而形成商业银行实现交易银行业务的核心竞争力。

  不断完善基础贸易融资,开发结构性贸融产品。相互配合以打造综合供应链金融服务体系,拓展多种业务交叉销售,不断增强企业对银行服务路径的依赖。产品整合要以客户为中心,按照客户视角和客户的交易流程,对产品进行流程再造式的梳理。通常的做法是按照客户采购、销售和内部交易三个环节进行产品梳理,形成交易银行的产品线。产品整合的成果会形成交易银行产品手册,作为面向内部培训和客户宣传的工具。

  渠道融合

  健全渠道管理体制。建立一个职能清晰的团队,统一进行综合渠道管理,包括产品创新的管理,产品维护发布的管理,系统平台的维护,数据信息的管理、数据挖掘、渠道发展规划、客户营销,从而实现客户访问银行通道的最优化。

  渠道功能融合,统一客户体验。渠道整合后,渠道之间的功能要进行融合,为客户提供综合服务,将短消息、电话等输出形式进行融合,各渠道交易功能的差距要尽量缩小,相同功能的交易在各个渠道的处理方法和处理流程要尽量相同。另一方面,要实现服务定制功能,具备“客户化”服务能力

  数据融合

  客户精准营销。大数据对银行意味着巨大商机,银行对客户行为习惯和偏好进行分类汇总,提炼出客户需求信息,及时将潜在需求的产品和服务有针对性地推送给客户,以合适的营销渠道和促销策略对客户实施精准营销,通过大数据挖掘和分析,由“广泛撒网”营销向“精准制导”营销转变。

  客户产品定制。大数据提供了一种方法从粒度级别来理解客户的需求,银行能够更有效地提供有针对性的优惠。这些更加个性化的产品能带来更高的接受度,提高客户的满意度,带来更高的利润和更好的客户保留。

  营销融合

  打造综合营销团队,推行综合营销。以打造专业化团队为理念,推行综合营销,提升银行服务水平;在客户营销、客户服务中全程配置产品经理,并注重产品解决方案专家队伍建设,以提高前端的专业程度。

  在合作伙伴方面,以汽车行业为例,营销渠道由分销商、零售商和其他将公司与其购买者联系在一起的组织构成。供应链描述了一个更长的渠道,从原材料供应商延伸到提供给消费者的最终产品。例如,雷克萨斯一方面与精心挑选的供应商保持密切关系以改善服务质量并提高运营效率;另一方面,它也与分销商共同打造等级销售服务。

  服务融合

  提升服务手段。要应用先进的信息技术,包括互联网、云计算、大数据甚至人工智能。通过分层管理实现整体客群体验价值最大化,同时强化总行对一线的服务能力。拓展线上服务,扩充客户服务渠道。通过推广服务系统,搭建服务平台,提供企业网银、银企直联等多样化的对公电子服务渠道,提升银行服务效率,进而提升用户体验;除线上服务渠道的扩充之外,加强客户细分,精准筛选目标客户,实行目标客户差别化管理,提升管理精度,深度挖掘客户需求,提供特色解决方案。

  创新融合

  交易银行业务的转型升级不仅仅是传统业务线、业务单元、业务流程的重新整合,更是价值链的重新整合。在互联网与传统金融不断融合的时代背景下,通过大数据等技术构建更为科学的交易银行风控体系已成为趋势。区块链、云平台、大数据等技术的运用在支持海量、多结构类型、高频度的交易数据信息处理的同时,以全新的价值判断来审核交易银行业务风险。

  管理融合

  新形势下,商业银行需要建立符合自身业务特征的KPI系统,结合数量考核与结构化考核方式,综合定量和定性考核指标,以此推进组织绩效的整体提升。此外,交易银行需要高水平的跨部门、跨产品服务条线和跨机构的协同能力,因此怎样合理地制定分润机制,优化行内各类资源配置,发挥内部协同效应也是交易银行发展过程中需要被考虑的问题。

  考核与KPI

  科学合理的考核体系以及利润分配机制设置是交易银行良性发展的重要保障,只有实现了清晰的职责分工和职能定位,团队中各角色之间才能够协调配合、快速响应,从而实现为企业提供的服务的统一化、标准化和专业化。优化考核体系,打破传统部门间的独立考核,不断强化定量、定性考核指标的科学性,在交易银行组建过程中实现由数量考核向结构化考核的转变。

  狠抓资源整合,打造一站式金融服务平台,更好地实现产品交叉销售。狠抓流程改造,消除因流程不合理带来的资源浪费。在完成业务条线、产品体系以及主要业务模式梳理的情况下,各业务之间以及产品线之间的协同配合便尤为重要。要保障交易银行转型达到其应有的效果,保障业务条线之间倾力协同配合,就必须确保绩效考核体系及利润分配机制的紧密配合。

  (作者单位:中信银行公司银行部)  

责任编辑:韩希宇

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