微信公众号：莫道寻常

　　去年年底的时候，一把手行长想搞个基层调研，主题是“渠道效能提升”，这事落在了我身上，跑了四家支行，收获了半笔记本的吐槽和抱怨。

　　年后开门红到了关键阶段，为了本条线背负的指标，又跑了四家支行，又收获了半笔记本的吐槽和抱怨。

　　一

　　我觉得我的笔记本从此是个宝贝，什么时候心情舒畅乃至于放声歌唱时，轻轻得打开，瞅两眼，绝对秒颓、立萎、瞬蔫。其实，一线的支行行长、网点主任们，还是表了忠心的，拍着胸脯说，“请领导们放心，保证完成任务”。但现实是残酷的，如果拍胸脯管用的话，大猩猩就不用冒着生命危险爬到高高的摩天大楼上打飞机了。

　　我有一个观点，这个世界上从来就没有什么换位思考，所思所做，都是以屁股为基准点的，古今中外，概莫能外。

　　所以，在基层行转悠时，我一贯的做法就是，等正式的寒暄和表面的沟通结束之后，我都要拉着支行行长或网点主任的小手，悄悄得来到某个阴暗的角落，他点上一根烟，我拎一瓶矿泉水，从今天天气好糟糕、你家孩子几年级扯起，一直扯到真正的痛点。

　　“米总，咱行搞网络金融这么多年，我还是第一次听到，有人给全面讲解银行为啥要搞网络金融。”

　　这的确是一个问题，下级看上级是大爷，上级看下级是傻瓜。

　　有些银行甚至管理层都有这样的想法，给下级下指标、下任务就好了，不需要告诉他们为什么。这种想法本质上没有把一线员工看做具有主观能动性的人，而是看做拉磨的驴或者拉车的牛了。

　　放在几年前，或许还没啥问题，那个时候银行是绝对的甲方，一个小小的信贷员基本不用出去跑营销，就有无数个企业围绕，而今，供求关系颠倒了，信贷员需要没日没夜得跑出去，绞尽脑汁得搞营销，企业还不一定买账。

　　到了今时今日，就需要给一线人员赋能，并非熟能生巧的技能，而是“能够给客户带来增值的服务能力”，并且这种能力仅靠简单培训无法达成，需要持续的、深入的、真诚的与一线人员进行“与银行转型发展患难与共的情感沟通”。

　　这段时间我但凡到一家支行，基本上是开场四段论，首先讲咱们银行到底为啥要搞网络金融，银行账户与第三方支付账户之争，还有商品经济向服务经济的转变，以及银行的被动脱媒，线下到线上的突围，再讲网络金融在银行的角色和定位，战略部门还是边缘部门，与其他条线的关系，其次才是具体业务或产品的指导，末了再补上一段风险提示、风险偏好。不管怎样，还是解了一些惑，并且网点主任和客户经理没睡着，还听得感兴趣，也算是不虚此行。

　　“米总，这个考核指标，不是我不想完成，我实在是抽不出人来搞营销了。”很多人碰到支行行长或网点主任这样说，可能就发飙了，“你有时间营销其他，难道没时间搞我的业务？！”但实际上，就我看到的情况，的确没人搞营销了，尤其是非核心指标。

　　提升渠道效能、提升网点效能，这是各家银行的共同话题，如何压降中后台人员，释放出来补充营销，这也是各家银行目前在做的事情，有些银行已经把柜台压降作为2017的重点工作。

　　二

　　年前的时候，我去深圳调研，已经有同业在搞智能柜台了。比较潮的做法是，一个网点就两个人，一个干练而美丽的理财经理，手持pad，一个雄壮而威武的外聘保安，腰插警棍，四周布设五六七八台智能设备，一天可以支撑四百的人流。这是网点转型的一个方向，撤去高柜，补充营销，客户自助，流程重塑，理财经理既可以搞授权，又可以搞营销，几乎所有的中后台都释放了。

　　很多人觉得，这有什么呀？其实放在银行，这是了不得的改进，银行风险优先、追求稳健，在流程和人员角色上控制得很严，谁可以经办，谁可以复核，谁可以监控，谁可以营销，哪些环节必须双人，哪些岗位必须分离，都是几十年的血泪教训。而像刚才智能柜台的做法，基本是重构了中后台的运营控制，已经迈出很大一步了。

　　但有另外一个不容忽视的事实。上面千条线下面一根针，总行各条线的指标层层传导下来，到了支行、网点层面，大的网点二十几个人，小的网点十几个人，乃至于不足十人，背着各条线几百个指标，怎么办？即使是放弃某些指标，存款、贷款总归要搞的吧。假设把所有人员都释放为营销人员，也会有营销的天花板，铁打的汉子也架不住一群美娇娘。

　　就是这些，倒逼着臃肿的银行在想办法，两方面。一方面为每一个一线员工赋能，就像漫威的钢铁侠（听说解约了），表面是一个人，其实他背后有强大的高科技支撑，让一个人可以服务更多人，更好得服务更多人。像上面提到的压降高柜、智能化，还有网点跨界、社区网点，等等，这是对线下的改造。

　　另一个方面，就是线上的突围。银行也在思考，互联网公司没有网点啊，他们怎么营销与拓展？这就是直销银行、交易银行的动因，也是一些号称自己是“金融科技”的公司赚钱的机会。近期也有好多企业找过来谈这一块，想为银行赋能，一切都在尝试中。银行尝试着自己在线上获客，尝试与第三方合作，尝试着在线下之外找到线上支撑点。

　　我跑支行、网点的时候，也经常脸不红、心不跳得说，不要总觉得咱们的科技差，咱们的产品烂，这需要一个过程。

　　时代的滚滚车轮碾压而过，谁也无法躲避，整个市场、客户的需求会形成一种倒逼的能量，让决策者、高位者不得不放下架子，不得不去调整，不得不去倾听，这就是我们的机会。并且，一旦我们开始掉头了，规模化效应提升很快，还不一定谁碾压谁……

　　话虽这样说，但我自己其实心里还是蛮忐忑的，未来的迷人之处，就在于不可预测，但行今日事，莫问来日，且行且尝试。

　　三

　　再一个方面，就是线下与线上边界将会逐渐模糊。我们倾向于认为，标准化的金融业务可以线上搞，这在互联网、移动互联网、先进科技发展的初期，或许如此，但随着技术的发展，技术对人们生活场景的嵌入实际上是不分线上或者线下的。这一块或许能体现银行的优势，在网点这个层面实现线上与线下的联接，有很多的想象空间。

　　我在某家行就看到过类似产品，有一家同业响应政策号召搞精准扶贫，搞了个平台。这个平台就依托了自己上万家网点、几十万员工，以网点为中心辐射周边扶贫对象，把扶贫农户的农产品挂在了平台了，每一个扶贫农户都有员工帮扶，其实是另一种意义的认证，解决了信任问题，行内员工就能提供一大部分流量，如果再对外开放，其实蛮有想象空间的。但如果把这样的平台让工会或者党务去搞，平台运营还交给行外机构，好吧，当我什么也没说。

　　站在我的角度看，银行的转型，网点不但不是负担，反而是未来的核心竞争力，差异化就是核心竞争力，就看各家银行怎么搞了。

　　但在线上突围、线下转型之前，网点的负担太重，一线人员承担了太多的压力，背负了过多的指标，而有很多指标很值得商榷，也缺乏统筹。上级要业绩增长，条线要凸显价值，30%、50%，层层加码，最终就是对一线的压榨，这是一个过渡期，我们也能看到潜移默化得改变，但在银行，还是慢了些。

　　期待着由粗放到精细，由浅种到深耕，由交易到服务。

　　网点主任们的活路，不在他们身上，在他们的上级，以及上级的上级，加快转型的脚步吧。

责任编辑：方杰